ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Вибір оптимальної моделі контролю підлеглих




Вибір оптимальної моделі контролю підлеглих
Тільки коли кожен керівник з`ясує, як існуюча система контролю впливає на поведінку його підлеглих і які можливості надає йому та або інша стратегія контролю, він зможе навчитися ефективно їх використовувати.

Як контроль міняє поведінку підлеглих

Як тільки яка-небудь сфера діяльності організації виявляється у полі зору контрольної системи, рядовий персонал прагне всіляко поліпшити стан справ. Причин тому декілька, і головні з них наступні:
Вдосконалення контролю означає, що вище керівництво вважає цю сферу важливою і заслуговуючу особливої уваги.
Звичайне керівництво використовує інформацію контрольної системи при оцінці діяльності рядових працівників. Тому, прагнучи залишити про себе якнайкраще враження, підлеглі прагнуть проявити себе.
Більшість людей люблять бачити результати своєї праці, а контрольна система дозволяє зробити їх наочнішими, і чим краще працівник справляється зі своєю роботою, тим більше задоволення він отримує.
Здавалося б, чого ще бажати - введення вдосконаленого контролю само по собі забезпечує енергійніше виконання рядовими працівниками своїх обов`язків. Все це так, але виникає питання: а на що, власне, витрачається ця додаткова енергія?

Питання не риторичне, бо нерідко працівники витрачають більше енергії і винахідливість на те, щоб «обдурити» систему, чим на підвищення продуктивності і якості роботи.

Якось одна крупна урядова організація зажадала, щоб кожен співробітник заповнив спеціальну анкету - докладний опис робочого дня (з точністю до 20 хвилин). Таким заходом керівництво хотіло звернути увагу співробітників на необхідність раціональнішого використання робочого часу. Крім того, ставилося завдання зібрати інформацію про те, скільки часу витрачається на виконання окремих операцій. На жаль, результат виявився зовсім не тим, на який розраховували: персонал сприйняв анкету як спробу посилити режим робочого часу і вирішив розіграти дирекцію. Працівники зібралися разом і під загальний регіт почали змагатися в тому, хто ухитриться записати в свою анкету більше виконаних завдань. Годі і говорити, що ці записи не мали нічого спільного з реально виконаною роботою.

Чому так відбулося? Швидше за все через те, що керівництво організації вибрало неправильну стратегію контролю.

Багато керівників, вирішуючи для себе питання, як «тримати в узді підлеглих, навряд чи замислюються над тим, який, власне, стратегії контролю вони почнуть дотримуватися. В результаті нерідко змішуються елементи абсолютно різних стратегій, що і приводить до безплідності всіх зусиль. Дослідження показали, що існує достатньо великий набір стратегій контролю, але для більшості керівників найбільш корисні дві: зовнішнього контролю і внутрішнього стимулювання.

Зовнішній контроль

Такий контроль заснований на припущенні, що рядові працівники виконують свої обов`язки краще всього, якщо для них встановлені чіткі матеріальні стимули і вся їх діяльність постійно знаходиться під наглядом начальника. Щоб система контролю такого типу функціонувала достатньо дієво, потрібно вирішити три завдання:
Зробити цілі, що ставляться перед підлеглими, достатньо важкодоступними, щоб працювали більшість і не залишити лазівки для ледарів;
Передбачити в системі оцінок службової діяльності «захист від хитруна», що не дозволяє ледарям маніпулювати методами контролю в свою користь;
Пов`язати систему заохочень з результатами роботи кожного співробітника, що оцінюються за підсумками контролю.

Так, за допомогою зовнішнього контролю можна оцінити роботу керівників низової ланки за принципом: яка продуктивність або рентабельність їх підрозділів, якщо рівень заробітної плати і премій прямо пропорційно залежить від кількості проведеної продукції або отриманого ефекту?

Результати введення такої системи можуть виявитися різними. З одного боку, підлеглі здатні узятися за роботу з подвоєною енергією, щоб поліпшити свої оцінки, а значить, і заробітки. При правильній структурі контрольної системи це приведе до значних зрушень до кращого. Однак, з іншого боку, подібна стратегія чревата і поряд небажаних наслідків.

У співробітників може з`явитися прагнення поліпшити не саму роботу, а її показники (тим більше що далеко не у всіх випадках можна створити систему контрольних показників, абсолютно однозначну і об`єктивну картину, що дає). Досвід свідчить: якщо існує хоч би щонайменша можливість «відрізнитися» за рахунок маніпулювання показниками, представлення помилкової інформації, свідомого заниження завдань і тому подібних обхідних шляхів, то дуже ймовірно, що саме ці шляхи підлеглі і виберуть.

Спрямувавши всі сили на те, щоб якнайкраще справитися із завданнями, що підпадають під систему контролю, рядові працівники можуть закинути решту роботи, значущість якої нітрохи не менше. Наприклад, якщо система контролю орієнтована перш за все на оцінку об`ємних показників, то виникає ризик запустити рівень технічного обслуговування.

Крім того, дана стратегія може спорудити бар`єри на шляху життєво важливих для організації даних, особливо негативного характеру. Якщо оплата праці підлеглих знаходиться в прямій залежності від своїх оцінок, то вони прагнуть блокувати інформацію, яка може понизити ці оцінки або поставити під сумнів їх достовірність. Так система контролю, покликана забезпечити керівників всіма достовірними відомостями, необхідними для ухвалення рішень, може сприяти приховуванню частини цих відомостей. Подібна стратегія контролю здатна також привести до непродуктивного витрачання сил і часу підлеглих, прагнучих всіляко виправдати свої дії в контрольованій області. Бажаючи зберегти або підвищити свої оцінки, підлеглі почнуть щосили переконувати вас в тому, що «все добре», або в тому, що їх провини в невдачах немає. Для доказу вони нагромаджуватимуть гори завчасно зібраних виправдувальних документів.

Внутрішнє стимулювання

У основу даної стратегії покладена теза, що свідчить, що в принципі кожен може і повинен бачити в своїй роботі не тільки джерело прожитку, але і шлях до визнання, засіб самоствердження і завоювання авторитету. Це означає, що організація роботи так, щоб хороше виконання обов`язків принесло працівникам позитивні емоції, створює систему контролю на основі внутрішнього стимулювання. Для цього керівникові слід дотримуватися наступних принципів.
По-перше, при створенні системи внутрішнього стимулювання перед рядовими працівниками ставиться певна мета, але головне тут не те, наскільки вони складні, а то, що встановлюються вони колективно. Іншими словами, співробітники, яким належить забезпечити досягнення цих цілей, отримують право робити деякий вплив на їх постановку.
По-друге, оцінки стани справ, що отримуються при такій системі, використовуються головним чином для з`ясування суті виникаючих проблем і пошуку їх рішень, а не для ухвалення «вироків» виконавцям. Якщо справи починають набувати небажаного обороту, то ніхто не має наміру «рубати голови». Це самий відповідний момент для керівників і підлеглих зібратися разом, щоб з`ясувати причини кризової ситуації і знайти шляхи їх усунення. Іншими словами, організація контролю створює тут систему раннього попередження, що дозволяє виявити проблему, ледве тільки вона спливе на поверхню, і почати займатися її усуненням задовго до появи кризової ситуації.
Нарешті, хоча при такій системі контролю рівень заробітної плати пов`язаний з якістю роботи, він не залежить від приватних оцінок. Навпаки, організація заробітної плати в даному випадку припускає орієнтацію на звідну оцінку всіх аспектів діяльності працівника, навіть якщо не всі вони піддаються кількісному вимірюванню. В цілому подібна система контролю орієнтується не на штатний розклад і посадові інструкції, а на найважливіші проблеми і перспективи розвитку організації. Завдяки системі внутрішнього стимулювання керівник може контролювати діяльність підлеглих, формуючи набір цілей їх майбутньої діяльності, що постійно змінюється, замість того щоб постійно озиратися на зроблене ними у минулому.

Дана система може приводити до різних результатів. З одного боку, вдається добитися більшою, ніж раніше, зацікавленості рядових працівників в реалізації цілей всієї організації. Підвищується задоволеність працею, зникає зацікавленість в приховуванні негативної інформації.

З іншого боку, відносно вільний характер внутрішнього стимулювання призводить до зниження можливостей безпосереднього контролю керівника за діяльністю підлеглих. Цілком можливо, що працівники в прагненні забезпечити собі спокійне життя стануть при визначенні цілей діяльності всіляко добиватися їх заниження.

Проблемна орієнтованість такої системи контролю, полегшуючи ухвалення рішень, одночасно утрудняє справедливий розподіл премій серед співробітників. Та і далеко не кожен працівник піддається впливу системи внутрішнього стимулювання.

Що ж вибрати?

Жодна з головних стратегій контролю не може бути визнана єдино вірною для всіх випадків. Потрібно вибрати найбільш зручну в даній ситуації. Роблячи вибір, слід враховувати чотири моменти.

Сумісність стратегії контролю і стилю управління. Немає нічого безпліднішого, чим намагатися упровадити організацію контролю, прямо протилежну вашому стилю управління. У такому разі слід модифікувати її або поміняти щось в стилі керівництва. Так, якщо зазвичай ви ухвалюєте всі важливі рішення самі, то марно намагатися використовувати в чистому вигляді стратегію внутрішнього стимулювання. Підлеглі, що давно розучилися ухвалювати рішення самостійно, не зможуть визначити для себе реальні цілі (або свідомо занизять їх), або ви самі, не витримавши, почнете нав`язувати їм ці цілі. Нічого хорошого не принесе і спроба встановити жорсткий зовнішній контроль за співробітниками, раніше привченими вами до колегіальності в ухваленні рішень, - вони сприймуть її як замах на свою незалежність і швидше за все почнуть всіляко саботувати.

Мікроклімат в колективі і структура системи винагороди. Не можна забувати, що поведінка і робота підлеглого завжди визначаються не тільки тим, як їм керують і контролюють, але і його взаєминами із співробітниками, стилем службових відносин в організації і так далі Якщо, наприклад, адміністрація вашої організації керується необхідністю надавати співробітникам більше свободи і самостійність, то вашу спробу ввести в своєму підрозділі жорсткий зовнішній контроль, мабуть, зустрінуть в багнети. Експеримент же по впровадженню системи внутрішнього стимулювання в організації з традиційно жорсткою регламентацією обов`язків працівників і такою ж однозначною системою винагород теж може закінчитися невдачею із-за тихого опору вищестоящого керівництва і навіть ваших колег або із-за незадоволеності підлеглих розподілом премій.

Можливість отримати достатньо надійні оцінки якості роботи підлеглих. Неважко здогадатися, що всі ваші зусилля по створенню системи жорсткого зовнішнього контролю закінчаться нічим, якщо специфіка роботи підрозділу не дозволяє чітко і однозначно визначити, наскільки успішно працює той або інший підлеглий. Спроби врятувати положення за допомогою створення штучних критеріїв зазвичай приносять плачевні результати: скільки голів - стільки критеріїв і стільки ж способів їх інтерпретації, а значить, виникає маса приводів для конфліктів. В той же час, якщо робота підлеглих виражається в чітких і легковиміруваних результатах, то введення внутрішнього стимулювання, при якому розподіл премій може не співпадати із співвідношенням цих результатів (відображаючи не тільки кінцеві висновки, але і внесок співробітників у вирішення виниклих проблем), також може привести до конфліктів.

Особливості характеру підлеглих. Всі люди працюють за гроші, але не все ради грошей. Цей парадокс був досить давно відкритий дослідниками, що задалися метою з`ясувати, як можна стимулювати учених ефективніше працювати. Виявилось, що далеко не всі учені починають працювати краще, ніж раніше, якщо їм підвищити оклад. Значна їх частина бачить в роботі перш за все спосіб самоствердження і реалізації прагнення до пізнання. Те ж саме відноситься і до тих, що працюють в багатьох інших сферах. Спроба застосувати систему зовнішнього контролю і пов`язаного з нею порядку преміювання і просування по службі по відношенню до найкращих з ваших підлеглих, тобто до тим, хто бачить в роботі своє покликання і джерело задоволення, не принесе позитивних результатів і може, навпаки, лише охолодити їх ентузіазм. Для таких працівників, мабуть, найбільш прийнятний метод внутрішнього стимулювання. Ті ж, хто працює ради матеріального благополуччя, навпаки, можуть чинити опір впровадженню внутрішнього стимулювання, не бажаючи приймати на себе додаткову відповідальність і утрудняти себе участю в ухваленні рішень.

Вибір правильної стратегії контролю у такому разі - справа нелегка, така, що вимагає обліку дуже багатьох чинників. Для полегшення вибору радимо вам спочатку відповісти на наступні питання.

1. Якого стилю управління я зазвичай дотримуюся?
Колегіального. При ухваленні рішень я часто консультуюся з моїми підлеглими, ділюся з ними інформацією, заохочую їх особливі думки і, коли тільки можливо, надаю їм право ухвалювати рішення самостійно.
Директивного. Зазвичай беру всю відповідальність на себе і ухвалюю рішення по основних питаннях, доводячи до зведення підлеглих лише найбільш важливу інформацію і супроводжуючи її докладними і однозначними інструкціями.

2. Який тип відносин в моїй організації, які структура і суть прийнятої в ній системи винагороди?
Колегіальний. Співробітники всіх рівнів стимулюються до участі в ухваленні рішень і роботи впливу на хід справ. Преміювання керівних працівників поставлене в безпосередню залежність від їх уміння виховати у підлеглих відповідні навики.
Неколегіальний. Найважливіші рішення ухвалюються вузькою групою високопоставлених співробітників, і керівники підрозділів не зацікавлені в залученні підлеглих до участі в ухваленні рішень.

3. Наскільки точними і надійними можуть бути оцінки моїх підлеглих в основних сферах діяльності?
Точними. Всі найважливіші аспекти роботи моїх підлеглих піддаються відповідній оцінці: зміни в оцінках точно відображають різницю як роботу і не можуть бути спотворені рядовими працівниками.
Неточними. Кількісні оцінки можуть бути отримані лише для деяких сфер діяльності; вони не завжди достатньо точно відображають зміни як робота підлеглих і за бажання можуть бути фальсифіковані.

4. Чи хочуть мої підлеглі активно брати участь в розробці управлінських рішень і приймати на себе частину відповідальності за них?
Активно прагнуть. Рядові працівники охоче беруть участь в ухваленні рішень, захоплені своєю роботою і готові прийняти на свої плечі велику відповідальність за неї.
Не хочуть. Рядові працівники уникають приймати на себе додаткову відповідальність, мало чим можуть допомогти при ухваленні рішень і захоплені своєю роботою слабо.

Тепер, керуючись отриманими відповідями, можна вибрати найбільш відповідну для вас стратегію контролю. Додамо тільки, що в чистому вигляді зовнішній контроль повністю виправдовує себе лише у випадках, коли спотворити його підсумки нелегко і результати такого спотворення безпечні для організації. У решті випадків краще модифікувати контроль у напрямі його демократизації, тим більше що досвід свідчить: чим більший інтерес до роботи вдається порушити начальникові у своїх підлеглих, тим рідше йому доводиться натягувати віжки контролю і тим вище ефективність роботи його підрозділу.


Рекомендуємо переглянути :


1. Регіональний Бізнес Портал Луцька
2. Робота в Луцьку
3. Форум лучан і гостей міста
4. Гороскоп для Терезів
 Прочитано - 2709 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти