ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Специфіка стратегічного маркетингу




Специфіка стратегічного маркетингу
Існують дві протилежні точки зору на розробку довгострокових стратегічних планів. Згідно з однією з них, кожна організація, що поважає себе, обов`язково повинна сформулювати місію (головну мету) своєї діяльності і регулярно формувати довгостроковий стратегічний план. 

Згідно з іншою точкою зору, наполегливі зусилля по формулюванню банально-безперечних сентенцій лише відволікають людей на імітацію розумового процесу, затуманюють реальне положення справ і не роблять ніякого впливу на бізнес. Довгострокове планування є способом ухвалення бажаного за дійсне, бо принциповим його недоліком є нездатність смертних передбачати майбутнє. 

Обидві ці точки зору можуть бути підкріплені неабиякою кількістю аргументів і фактів. Очевидно, головною обставиною тут є те, який ваш бізнес, на якій стадії еволюції знаходитеся ви, ваш бізнес і ваші конкуренти. 

З одного боку, при будівництві нафтопроводу завдовжки декілька тисяч кілометрів неможливо обійтися без аналізу перспектив динаміки ринку в найближчі десятиліття. Це припускає роздуми довгострокового характеру про об`єми родовищ, можливості їх освоєння і експлуатації протягом 10-20 років, про передбачуваний попит споживачів в ці роки і так далі. З іншого боку, навряд чи роздуми про розробку стратегії на найближчих 20 років будуть плідними для трьох консультантів, що вирішили покинути крупну компанію і що створили власну фірму.

Особливості стратегічного маркетингу

Можна сказати, що стратегічним маркетингом є певний образ мислення. Формування стратегії має ряд істотних відмінностей від оперативного управління, але для досягнення ефективності стратегічного планування і цей процес теж повинен бути безперервним, що пов`язано з цілим рядом конкретних особливостей процесу розробки стратегії:  

  • процес вироблення стратегії зазвичай завершується не якоюсь негайною дією, а встановленням загальних напрямів, просування по яких повинне забезпечити бажане зростання ефективності бізнесу;
  • при формуванні стратегії доводиться користуватися значно більш неповною інформацією, ніж при виборі оперативних управлінських рішень;
  • в процесі вироблення стратегічних рішень постійно з`являється нова інформація. Намічені цілі стратегічного розвитку можуть бути змінені. Тому розробка стратегії повинна бути циклічним процесом з постійним коректуванням первинних цілей і шляхів їх досягнення;
  • важлива відмінність стратегічного планування від оперативного управління полягає в тому, що часто дуже складно визначити цифрові показники корисності тих або інших стратегічних рішень. Тому необхідні розробка і постійне коректування системи оцінок, заснованих на поєднанні цифрових показників (наприклад, витрати в грошовому виразі) і якісних оцінок.

Цим, зрозуміло, не вичерпуються особливості стратегічного планування. Проте навіть короткий перелік показує, що для організації ефективного процесу потрібна серйозна і професійна робота.

Планування

Планування — одна з базових управлінських функцій разом з трьома іншими: організацією, мотивацією і контролем. Планування в нашій країні довгий час міцно асоціювалося з адміністративно-командною системою. Проте насправді ідея планування сходить до концепції Анрі Файоля, який вперше визначив управління як процес безперервних взаємозв`язаних дій. 


Безумовна наявність процедур планування в діяльності організації зумовлена необхідністю пошуку відповідей на два питання:
  1. Які цілі ставить організація перед собою?
  2. Як вона збирається досягти поставлених цілей?

Іншими словами, для будь-якої організації, що усвідомлено вибудовує свою діяльність, питання полягає у визначенні параметрів процесу формального планування. Що планувати? На який період? Наскільки детально? Як часто уточнювати свої плани? 

Залежно від горизонту планування розрізняють наступні види планів: стратегічні (10-15 років), тактичні (1-3 року) і оперативні (1 місяць і менше). Стратегічні плани (плани розвитку) охоплюють діяльність організації на тривалу перспективу. Стратегічне планування відрізняється від ідеї довгострокового планування концептуально: якщо довгострокове планування було засноване на екстраполяції тенденцій, то в основу стратегічного розвитку спочатку закладена неможливість екстраполяції.

Процес стратегічного управління складається з наступних основних етапів. Спочатку проводиться аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, аналіз наявних і потенційних продуктів. Результати аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства представляються у вигляді матриці SWOT-аналізу (сильні і слабкі сторони організації, можливості і загрози зовнішнього середовища). Отримані дані є основою для визначення місії організації і розробки системи стратегічних цілей.

Організація стратегічної маркетингової роботи

Утримання свого ринку і освоєння нових територій вимагають ґрунтовної підтримки у вигляді чіткого функціонуючого внутрішньофірмового механізму. Дана діяльність може бути організована за алгоритмом, що припускає проходження наступних основних етапів:  

  • ситуаційний аналіз;
  • формулювання цілей;
  • стратегічне планування;
  • тактичне планування;
  • контроль виконання планів.

Ситуаційний аналіз. Проводиться 1-2 рази на рік з метою аналізу і оцінки діяльності фірми і результатів її роботи. Основні завдання етапу:

  1. Оцінка внутрішньої ситуації (сучасний стан фірми).
  2. Розробка прогнозу (перспективи розвитку фірми при існуючому стані).
  3. Оцінка можливого впливу зовнішнього середовища.

Формулювання цілей. На підставі результатів ситуаційного аналізу формулюються цілі діяльності фірми. Основні завдання етапу:

  1. Висунення цілей (виявлення тих завдань, які підлягають вирішенню).
  2. Оцінка цілей (визначення необхідності вирішення завдань).
  3. Ухвалення рішення для стратегічного планування (встановлення ієрархії цілей).

Стратегічне планування. Після формулювання цілей ділової активності фірмі необхідно розробити головні напрями їх досягнення. Основні завдання етапу:

  1. Висунення стратегій (виявлення можливих варіантів досягнення цілей).
  2. Вибір стратегії (визначення оптимального варіанту).
  3. Рішення про розробку тактики досягнення цілей.

Тактичне планування. Після формулювання цілей і знаходження принципових шляхів руху до них необхідно розробити детальний план конкретних заходів. Основні завдання етапу:

  1. Вироблення тактики (встановлення причин і характеру дій).
  2. Формування оперативного плану (визначення типів і термінів робіт, а також їх виконавців).
  3. Реалізація оперативного плану.

Контроль виконання планів. В процесі діяльності фірми постійно виникають відхилення від стратегічних і тактичних планів. Основні завдання етапу:

  1. Збір даних (визначення результатів діяльності).
  2. Оцінка даних (виявлення прогресу в досягненні цілей).
  3. Рішення про проведення ситуаційного аналізу.

Хоча для більшості вітчизняних фірм описані дії поки мають лише теоретичний характер, деякі з перерахованих елементів вже почали використовуватися на практиці, і, очевидно, в майбутньому їх застосування розшириться. 

Для успішного виконання програми розвитку бізнесу повинна бути створена система моніторингу. Поставлені цілі з усіх напрямів повинні бути реалістичними і ґрунтуватися на чітко обмеженій кількості вирішуваних завдань. Відповідальність за встановлення і відстежування контактів повинна бути розподілена так, щоб був можливий моніторинг прогресу. Внутрішні комунікації повинні бути налагоджені так, щоб сприяти моніторингу. За підсумками моніторингу список перспектив повинен коректуватися. 

У багатьох фірмах створюють маркетингові бази даних з інформацією про клієнтів, перспективи, джерела посилань, послуги, доходи, зв`язки та ін. Така інформаційна система допомагає відстежувати прогрес, сприяє внутрішнім комунікаціям, дає додаткові стимули для активної участі всіх співробітників фірми в маркетинговій програмі.

Обмеження стратегічно-аналітичного маркетингу 

Важливий аспект проблеми стратегічного маркетингу полягає в здатності передбачати розвиток подій, використовуючи «дар Божий». Так, Бенг Карлсон, шведський професор, вважає, що стратегія бізнесу визначається двома чинниками: власне, стратегією, що будується на розрахунку і аналізі, і волюнтаризмі керівника, у якого просто може виникнути бажання взяти і зробити «ось це». Без волюнтаризму стратегія, як би добре її не побудували, стає  «нестратегічною», бо позбавляється  «палива»  — енергетики лідера фірми». 


Проблему розумного балансу між системною діяльністю і ідеологією «великого стрибка» необхідно вирішувати практично у будь-якому виді бізнесу. В реальних російських умовах, особливо в першій половині 1990-х рр., волюнтаризму, перехідного в авантюризм, було значно більше, ніж ретельного розрахунку. Можливо, це було неминуче в ситуації великих неточностей і потрясінь. Деякий рух у напрямі зміцнення аналітико-розрахункової стратегії намітився лише на рубежі десятиліть. 

Іншим важливим аспектом розробки і впровадження стратегічних планів є необхідність досягнення тактичних результатів. Ймовірно, в бізнесі, як в шахах, будь-які стратегічні розробки повинні мати тактичні обґрунтування.

З одного боку, потрібно створювати своє майбутнє. З іншого — «немає такого поняття, як погана стратегія, так само як і немає і хорошої стратегії. У стратегії немає внутрішнього показника власної якості... стратегія може бути дивовижною і безрозсудно сміливою, вона може надихати, вселяти хоробрість і в той же час привести до щонайповнішого провалу, якщо не дозволяє помістити війська в потрібний час і в потрібному місці для виконання тактичної роботи». 

Досягнення конкретних і відчутних тактичних результатів за розумний відрізок часу — кінцева і єдина мета стратегії. Природно, в різних видах бізнесу поняття «розумного» відрізку часу істотно відрізнятимуться. Наприклад, якщо мова йде про масштабні проекти, пов`язані з освоєнням крупних родовищ якої-небудь сировини, то рахунок йде на роки. Але в абсолютній більшості випадків порядок цифр інший. Як правило, якщо стратегія не приносить ніяких тактичних результатів за 6-12 місяців, то можна з високим ступенем вірогідності стверджувати, що вона помилкова, які б глибокодумні міркування за нею не стояли. 

В основу стратегії може бути покладена проста логіка, яка помітно модернізує традиційні методи розробки стратегічних довгострокових планів. Назвемо це стратегією зримих справ (СЗД). 

Така стратегія базується на переконаності в тому, що в будь-якій організації у будь-який момент, не дивлячись на усілякий дефіцит (розумних людей, устаткування, часу, простору і т.д.), завжди є щось, що можна зробити прямо зараз і отримати видимі (якщо не для всіх, то для ключових людей) зрозумілі результати. Можна сформулювати чотири простих правила визначення ефективного здійснення СЗД. 

Необхідно знайти і чітко сформулювати щось, що є не просто істотним, а украй важливим, тобто щось, що визнається як дуже важливе і корисне тут і зараз.

Ваше «щось» повинне бути таким, щоб люди були здатні його здійснити, хотіли це зробити і були до цього готові. Люди можуть підтримувати або саботувати реалізацію ідеї. Для успіху вони повинні сказати собі: «Прийшов час цей зробити». Готовність людей не завжди співпадає з логікою реформатора, але якщо є ентузіазм і прагнення до передбачуваних дій, то шанси на успіх істотно зростають.

Обов`язково повинні досягатися короткострокові результати. Явний ефект повинен бути не тільки через місяці і роки, але і через дні і тижні. Стратегічні цілі часто такі масштабні, складні і довгострокові, що, перш ніж ви дійдете до кінця шляху, або фірма «втратить дорогу», або зміниться обстановка, або... 

В ідеалі мета повинна досягатися з використанням виняткових наявних ресурсів і адміністративних повноважень. Чим більше потрібно додавати ресурсів і повноважень, тим більше виникає ризиків збоїв і тим далі ви від ефективної СЗД.

Висновки

Є дві основи можливих стратегій.

  1. Створюйте міні-монополію, зробіть щось, чого ще ніхто не робив.
  2. У когось треба відняти. На ринку все зайнято. Відняти треба шматочок, найслабкіше місце у найбільшого. 

Першої стратегії дотримувався Ходжа Насреддін. Аналізуючи 20-річну стратегічну мету — навчити віслюка говорити, він абсолютно справедливо відзначав: за цей час або шах, або віслюк обов`язково помруть. Створення тимчасових монополій — хороший спосіб запрацювати. Тільки якщо ви володієте тимчасовою монополією, вам платитимуть ціни, що дають надприбуток. 

У реальній діловій практиці при здійсненні будь-якої стратегії доцільно зосередитися не на всеосяжній картині світу з її бентежною складністю, а на пошуку реальної підцілі, яка може бути досягнута, причому в розумні терміни. Для цього, як і для всієї діяльності компанії, надзвичайно важливо, щоб вплив думки людей, які щодня знаходяться у контакті із споживачами, був максимальним. 

Реалізація ринкової стратегії здатна сформувати бренд там, де його раніше не було. І навпаки, самозаспокоєність і неринкова поведінка можуть за достатньо короткий час серйозно підірвати позиції раніше успішного бренду в серцях споживачів. 

Для розробки стратегічних планів необхідне чітке тактичне обґрунтування. В абсолютній більшості випадків, якщо стратегія не приносить ніяких тактичних результатів за півроку-рік, можна з високим ступенем вірогідності стверджувати, що вона помилкова, які б глибокодумні міркування за нею не стояли. Виключення складають лише небагато галузей з дуже тривалим циклом розробки і випуску «продукту». 

 Прочитано - 2524 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти