ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Керівництво для досягнення готовності до змін




Керівництво для досягнення готовності до змін
То, як ми відносимося до змін, багато в чому пояснює, чому деякі з нас досягають успіху, а деякі терплять поразку при зіткненні з великими змінами. Ті, хто сприймає зміну як щось, що може статися, а може і не статися, виявляються особливо уразливими. Ті ж, хто відноситься до змін як до безперервного процесу, стикаються з мінімумом проблем при їх сприйнятті.

Людина, що повільно пристосовується до змін, що відбуваються довкола нього, зазвичай відрізняється нетерпимістю до стану невизначеності і сприймає життя в чорно-білому кольорі. Якщо така людина стає менеджером, він сприймає реорганізацію або впровадження нової технології не як безперервний процес, що вимагає постійної уваги, - він розглядає зміну як початок, що має, і кінець: «Реорганізація завершена, оскільки керівні працівники прийшли до угоди»; «Нове устаткування було доставлене вчора; ми готові на ньому працювати».

Люди, правильно і гнучко сприймаючі зміни, розуміють, що зміна - це процес, розтягнутий в часі.

Модель, вперше розроблена соціальним психологом К. Льовіним в 1958 р., розділяє процес змін на три стадії: справжня (початковий) стан, стан переходу (трансформації) і бажаний (кінцевий) стан.

Справжній стан - це status quo - стійкий стан рівноваги, незмінний до тих пір, поки деяка сила не зруйнує його. Стан переходу - це фаза, в якій відбувається відхилення від status quo. Протягом цього періоду ми виробляємо нові точки зору, зразки поведінки, яка наводить нас до бажаного (кінцевому) стану. Аби досягти кінцевого стану, ми повинні пройти через період невизначеності, дискомфорту перехідного стану.

Життєздатність важливої зміни можливе, якщо «дискомфорт» початкового стану перевищує ціну перехідного стану. Велика ціна втратити будинок і майно при повені, але якщо порівняти її ціною життя, то стає вочевидь, що вона не так вже велика, аби не вирішитися залишити будинок і переїхати в безпечне місце. Аналогічним чином можна розглядати процес переходу на нову роботу: стара робота спокійна, безпечна, звична, але на новому місці зарплата в два рази більша; і біль від упущеної можливості може бути дуже великий, якщо не скористатися шансом і не зважитися на зміни.

Нікому не подобається знаходитися в «підвішеному» стані, адже перехід від одного стійкого стану до іншого характеризується нестабільністю, конфліктами, стресами: початковий стан рівноваги вже порушений, а новий, кінцевий стан ще не досягнутий.

Саме із-за невизначеності і хаотичності перехідної фази люди часто намагаються повернути собі відчуття рівноваги шляхом повернення в початковий стан. Багато проектів реорганізації не завершено через те, що люди, залучені в ці проекти, не змогли витримати відчуття невизначеності і недолік контролю, характерні для перехідної фази.

Проте, не дивлячись на деколи лякаючий дискомфорт невизначеності, існують обставини, при яких чоловік або співтовариство людей готові кинутися в незвідане.

Не можна недооцінювати страх людини перед втратою контролю над ситуацією. Людина інколи вважає за краще зберегти колишню ситуацію, навіть знаючи, що вона не йде йому на користь, чим зіткнутися з невідомістю. Для більшості з нас невідоме так страхітливо, що ми продовжуємо триматися за минуле до тих пір, поки стає очевидним, що без змін обійтися неможливо.

Ціна напруги, що викликається старим status quo, стає вищою, ніж ціна переходу до нової системи роботи. Менеджерові ця ситуація надає нові можливості. Бажання зменшити стрес і занепокоєння складного перехідного періоду зазвичай робить нас сприйнятливішими, аби досягти мети змін. Ми шукаємо інформацію, яка допоможе перейти в новий, стабільний стан. Здобуття нових знань - ось найважливіша можливість, що надається змінами.

Переможцями є ті сприйнятливі індивідууми або ті організації, які уміють управляти процесом змін, ефективно використовуючи людські, технічні і фінансові ресурси і укладаючись у відведені терміни. Програвшими називатимемо тих індивідуумів або ті організації, які перевитрачатимуть відведений на зміни бюджет, не витримують терміни і здійснюють ті зміни, які недостатні для успіху. Переможці здатні отримати всі вигоди від ініційованих ними змін. Програвші є жертвами змін, вони або взагалі не досягають мети змін, або досягають її із значною перевитратою сил, грошей і часу.

Одна з ключових відмінностей між переможцями і програвшими - рішучість і твердість в досягненні цілі, які проявляють переможці. Оголошення про початок змін недостатньо - треба забезпечити їх успішне здійснення.

Існує лише одна обставина, що заставляє переможців починати і здійснювати важливі зміни: не владнує початкове status quo. He потрібне великого розуму, аби проголосити, що настають зміни, - невдахи роблять це щодня. Переможці ж розуміють, що, коли ціна підтримки status quo вища, ніж ціна трансформації, зміна обов`язкова.

Таким чином, переможці дуже вибіркові по відношенню до змін, які вони проводять. Переможці вважають, що далеко не всі проблеми вимагають фінансових витрат, - для вирішення багато сповна досить правильних підходів і зміцнення дисципліни. Після завершення переможцем фінансового аналізу ціна удосконалення існуючої технології фірми може виявитися вище за ціну самої технології, тоді як програвший зазвичай прагне до того, аби зміни були простіші і дешевші. Грамотний менеджер не шукає простих рішень і завжди пам`ятає правило Мерфі: якщо щось погане може статися, то воно станеться; і означає, все набагато складніше, ніж здається на перший погляд.

Великі зміни вимагають дуже великих фінансових і тимчасових витрат, аби відноситися до них легковажно. Менеджери можуть наполягати на необхідності великих змін (прорахувавши ризики і необхідні засоби для досягнення мети), лише якщо вони упевнені, що інакше фірма не зможе бути конкурентоздатною або упустить хороші можливості для розвитку. Великі зміни можна починати лише за умови, що організація буде готова до невдачі їх проведення.

Дві передумови великих і успішних організаційних змін:
<ul><li>«біль» - критична маса інформації, яка виправдовує руйнування status quo;
<li>«ліки» - можливі дії, які допоможуть вирішити проблему або отримати вигоду з можливості, яку пропонує поточна ситуація.</ul>

«Біль» створює мотивацію для відходу від існуючого положення речей; «ліки» переводять мотивацію в бажаному напрямі. Будь-яке успішне переміщення з існуючого стану в бажане передбачає наявність цих двох передумов.

При тривалих змінах обоє передумови повинні діяти одночасно. Невдахи ініціюють зміни, в яких мотивацію забезпечують лише привабливі «ліки». Вживання «ліків», не підкріплене насущною необхідністю зміни того, що існує status quo, дає лише короткочасний ефект.

Успіх змін залежить в рівній мірі від «больового» менеджменту і вживаних «ліків». Увага до «больових» симптомів - це перший крок до підготовки організаційних змін. Мета «больового» менеджменту - це мотивація персоналу до відходу від існуючої ситуації і до розвитку рішучості для здійснення змін. Аби досягти цього, треба управляти інформацією так, щоб необхідність зміни що існує status quo ставала очевидною всім.

Підводячи підсумки, хочеться відзначити, що успішні менеджери відносяться до змін як до зрозумілого процесу, розділеного на фази, результати яких можна передбачати і ними управляти. Вони розглядають зміни як ланцюг подій і спокійно сприймають їх невизначеність; вони планують рух від початкового стану через перехідну фазу в бажаний стан і активно керують цим рухом; їх плани включають і «больовий» менеджмент, що допомагає людям безболісно пройти перехідну фазу.

«Біль», що породжується процесами змін, - це рівень дискомфорту, який випробовує чоловік, коли не може досягти своїх цілей («поточний біль») або коли передбачає, що не зможе їх досягти («очікуваний біль») виходячи з обставин status quo. Правильне відношення менеджера до «больових» симптомів - перший крок в процесі підготовки змін. Мета «больового» менеджменту - підготувати людей до змін. Необхідно зібрати критичну масу інформації, яка забезпечить достатню мотивацію для відходу від status quo і початків руху вперед. Кількість «болю», що випробовується при русі від status quo в бажаний стан, у різних людей різний.

Шість ключових принципів:
<ul><li>Відносьтеся до змін як до процесу, що розвертається в часі, а не як до події, яка може статися, а може і не статися.
<li>Розумійте, що зміни коштують дорого, що рано чи пізно вам доведеться платити або за те, аби отримати, або за те, аби не отримати бажане.
<li>Будьте упевнені в тому, що збереження що існує status quo дорожче, ніж перехід в новий, бажаний стан.
<li>Усвідомте, що дискомфорт невизначеності є природна і неминуча реакція на зміни.
<li>Пам`ятаєте необхідні «ліки», що допомагають здолати «біль» перехідного періоду.
<li>Розглядайте зміни з точки зору різних учасників цього процесу, з врахуванням їх життєвих установок.</ul>

Керівництво для досягнення готовності до змін

Основа більшості невдач - це неготовність, що виражається у відмові керівництва від проведення зміни, байдужості підлеглих (основний показник недоліку готовності). Вы можете виробляти всі необхідні дії, але потерпіти невдачу. Новий метод роботи може бути упроваджений (або створена видимість впровадження), але результат може сильно відрізнятися від очікуваного.

Ділове життя постійно ускладнюється, організаційні зміни вимагають від всіх своїх учасників більше, ніж просто підпорядкування і пристосування. Незалежно від своєї ролі в процесі змін переможець знає, який рівень готовності забезпечить успіх. Невдахи зазвичай недооцінюють важливість досягнення готовності або вважають, що повній готовності досягти неможливо.

Готовність до досягнення певної мети очевидна, якщо ви:
<ul><li>інвестуєте ресурси (час, сили, гроші і так далі) для досягнення бажаного результату;
<li>наполегливо йдете до мети (навіть в умовах стресу) і не відмовляєтеся від неї на півдорозі;
<li>відмовляєтеся від реалізації планів, що обіцяють короткочасні вигоди і що перечать загальній стратегії досягнення головної мети;
<li>твердо протистоїте перешкодам і невдачам, залишаючись вірним наміченій меті;
<li>творчо, метко, винахідливо вирішуєте виникаючі проблеми, які інакше зробили б виконання проекту неможливим.</ul>

Зважаючи, що готові до змін люди вкладатимуть в успіх змін свою енергію, час, наполегливість, інтелект, стає зрозумілим, чому готовність до змін така важлива. Вона є своєрідним «клеєм», який забезпечує живий зв`язок між людьми і цілями змін. Готовність є також джерелом енергії, яке просуває людей і організації по шляху змін з найбільш ефективною швидкістю - оптимальною швидкістю змін.

Досягнення готовності до зміни - справа непроста, багато людей не знають, що для цього треба. Приведемо шість основних порад для досягнення готовності, необхідної для успіху організаційних змін:

1. Пам`ятаєте, що люди реагують на зміни, виходячи зі свого емоційного і інтелектуального рівня. Проводячи організаційні перетворення, люди зазвичай слідують такій схемі:
<ul><li>вивчають зміну, що сталася або можливу;
<li>формують своє відношення до зміни;
<li>приймають рішення про підтримку або про опір;
<li>діють згідно прийнятому рішенню.</ul>

Розум і емоції характеризуються різною швидкістю. Наші інтелектуальні можливості по вивченню, аналізу, формуванню своєї думки, ухваленню рішення набагато вище, ніж наші емоційні можливості в проходженні цих же послідовних кроків. Таким чином, беручи участь в організаційних змін, ми досягаємо інтелектуальної готовності набагато раніше, ніж емоційної. Такий розрив породжує замішання серед «мішеней» і посилає суперечливі сигнали керівництву і виконавцям.

Ви повинні враховувати відмінності між інтелектуальним і емоційним циклами готовності, розробляючи плани реалізації зміни;

2. Досягнення готовності коштує дорого; не замовляйте, якщо не можете заплатити. Досягнення готовності цілої організації до змін - процес складний і дорогий. Багато керівників хочуть отримати повну підтримку своїх ініціатив, але не мають анінайменшого поняття, скільки зусиль і засобів необхідно для цього витратити.

Як показує таблиця. 1, ви платитимете або за готовність, або за опір, але ви платитимете;

Таблиця 1. Необхідність платежів

Чинники Платежі за досягнення готовності  Платежі за подолання опору
Ціна опору Платиться відразу Платиться пізнішим
Початкові вкладення Високі Низькі
Витрати на продовження реалізації зміни Низькі Високі
Первинна швидкість здійснення Низька Висока
Кінцева швидкість прийняття зміни Висока Низька
Що вкладають «мішені» Матеріальне і духовне  Матеріальне, але не духовне
Мотивація «мішеней» Успіх проекту Підпорядкування
Рівень готовності, що досягається Визнання Твердження

 3. Не думайте, що готовність буде досягнута без розробленого плану дій. Менеджери часто прикладають масу зусиль для ухвалення правильних рішень про те, що саме треба міняти, а потім не можуть добитися необхідної готовності для виконання цих рішень. Добре продумана стратегія збільшить вірогідність того, що «мішені» будуть готові до неминучих змін.

Стратегії досягнення готовності повинні розроблятися не лише для «мішеней». Керівники повинні розробляти плани, направлені на досягнення повної підтримки з боку своїх виконавців. Виконавці у свою чергу повинні підвищувати рівень підтримки проекту з боку керівника, який сам і ініціював проект;

4. Не забувайте, що досягнення готовності - це еволюційний процес. Тверда рішучість добитися цілей змін буде досягнута, якщо ви розглядаєте процес досягнення готовності з точки зору перспективи, що розвивається. Стадії, що ведуть до готовності, витікають одна з іншої. Звичайно, керівники можуть спробувати перескочити через декілька стадій, просто оголосивши, що зміна вже затверджена. Багато організацій проводять крупні зміни саме так.

Проте силове підпорядкування може забезпечити технічну реалізацію зміни, але часто керівники не враховують великі витрати на подолання задавленого опору. У багатьох таких випадках опір викликається не зміною як такою, а способом її проведення, відношенням керівництва до персоналу.

5. Добивайтеся готовності або готуйтеся до наслідків. Важливість проекту змін для організації і масштаб цього проекту повинні визначати рівень готовності, необхідний для успіху. Чим значиміший проект, чим глибше за його наслідок, тим більшого рівня готовності він вимагає.

Коли повна готовність недосяжна, єдине, що вам залишається, - це готуватися до опору.

Часто керівники і виконавці вирішують не витрачати засоби на досягнення готовності «мішеней» до змін, а потім дивуються з неминуче виникаючого опору. Не можна стояти по обох сторонах забору одночасно. Керівники і виконавці повинні або зробити все необхідне для здобуття підтримки з боку «мішеней», або виробляти заходи для подолання опору;

6. Пригальмуєте, аби збільшити швидкість. Інколи може здатися, що найшвидша дорога для реалізації зміни - це силовий тиск. Але такий підхід лише здається швидким, оскільки він не враховує довгостроковий прихований опір. Існує парадокс: понизивши швидкість, можна знайти час для відкритого діалогу з «мішенями», для вироблення синергічних робочих взаємин і таким чином створити справжню готовність для зміни. Переможці відзначають, що такі дії спочатку вимагають часу, але надалі процес обов`язково піде набагато швидшим, оскільки швидкість сприйняття значно зростає.

 Прочитано - 2237 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти