ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Чотирнадцять способів оптимізації проектних витрат




Чотирнадцять способів оптимізації проектних витрат
У сучасному менеджменті до процесів і функцій управління відноситься досить обширний перелік питань. Проте в умовах економічного спаду на перший план виступають нові вимоги, з врахуванням яких керівники вимушені організовувати свою діяльність:
  • вимога до всесторонньої оцінки бізнесу, оцінці життєздатності підприємства (область управління ризиками);
  • оцінка доцільності діяльності (у тому числі питання підвищення капіталізації бізнесу, підвищення ліквідності оборотних коштів);
  • необхідність деталізованих обгрунтувань (у режимі порівняльного аналізу) для ухвалення управлінських рішень по залученню, використанню, розподілу ресурсів;
  • цілеспрямоване управління змінами, впровадження нововведень і механізмів оптимізації витрат, пошук способів утримання ринкових позицій і переходу на якісно новий рівень розвитку.


Управлінські дії, здійснювані в умовах економічного спаду, мають бути максимально наближені до підходів; характерним для антикризового менеджменту, стратегічного менеджменту, управління проектами і ризик-менеджменту одночасно.

Розглянемо способи оптимізації проектних витрат.

1. Всі оптимізаційні процеси починайте з себе. Власник бізнесу повинен здійснювати будь-які оптимізаційні дії, починаючи з себе, і ототожнювати між репутацією компанії і особистою репутацією власника бізнесу.

Виконавців (співробітників компанії, аутсорсерів) за помилки і недоліки можна покарати рублем (оштрафувати, стягнути неустойку, компенсувати збитки і тому подібне). Але за помилки власника бізнесу доведеться розплачуватися йому самому: власники в будь-якому разі несуть відповідальність за свій бізнес.

Як прикладний інструментарій по оптимізації витрат, що виникають із-за помилок керівників проектами, можна рекомендувати:

  • класичний метод розрахунку неустойок, що дозволяє оцінювати вартість помилкових дій в реальних показниках;
  • один із способів розрахунку резервів екстенсивного характеру (ER, Extensive Resources), де ER - величина безумовних втрат з вини керівника, помножена на фактичну ресурсоотдачу.


2. При настанні несприятливих умов власникам необхідно приділяти підвищену увагу бізнес-процесам. Відомо, що середній період рішення задачі найманими менеджерами у декілька разів перевищує час, що витрачається власниками підприємств на вирішення тих же завдань.

Два власники набагато легше знаходять точки пересічення інтересів, ніж власник і найманий керівник. Такий підхід істотно економить час і гроші, дозволяє скласти довгострокову картину співпраці і грунтується на більшій довірі. Тому підприємці прагнуть «вийти на найголовнішого» і обговорювати деталі співпраці безпосередньо з «господарем справи», особливо при вирішенні таких завдань і настанні таких умов, як:
  • встановлення ділових контактів при організації нового бізнесу;
  • реалізація проекту;
  • вирішення важливих і термінових питань;
  • настання несприятливих умов діяльності для однієї із сторін угоди;
  • взаємодія з партнерами і ключовими клієнтами в умовах кризи.


3. Бачити свій бізнес «наскрізь» і забезпечити управління крізними процесами. Існують вісім ключових різних бізнес-процесів:
  • управління взаєминами із споживачами;
  • управління споживчим сервісом;
  • управління попитом;
  • виконання замовлень;
  • управління матеріальними потоками;
  • управління закупівлями;
  • розвиток продукту, створення додаткової вартості;
  • управління поворотними матеріальними потоками.

На відміну від звичайного бюджетування, антикризове управління передбачає управління процесами, що дає не лише цілісну картину стану справ, але і уявлення про динаміку зміни ключових параметрів. Саме це дозволяє приймати швидкі оптимізаційні рішення в процесі, а не за підсумками діяльності. Це і є те, що називається умінням «тримати руку на пульсі».

4. Дотримуватися реалістичного погляду на організацію роботи і стан справ, а також об`єктивно оцінювати ділові якості співробітників і партнерів. Російські підприємці при встановленні ділових контактів і ухваленні рішень часто керуються особистими симпатіями і антипатіями. За словами одного з директорів компанії: «Якщо в організації є співробітник, з яким приємно працювати, то з організацією можна мати справу. Немає такої людини - немає бажання співробітничати».

Проте вибудовування стосунків на такій основі не дає яких-небудь особливих гарантій, особливо при настанні несприятливих умов. Більш того, взаємодія з партнерами часто ускладнюється із-за прагнення підприємців укладати різні «джентльменські угоди».

Управління підприємствами і проектами в умовах економічного спаду вимагає уміння не приймати бажане за дійсне, встановлювати контакти, керуючись інтересами компанії, а не особистими симпатіями, аргументовано визначати цілі і оцінювати результати.

5. Спочатку діагностика - потім лікування. Швидке реагування не завжди означає правильну дію. Прагнучи битися на всіх фронтах, керівники часто розпиляли свою енергію, втрачають час, затягують вирішення одних питань і при цьому проявляють недоречну поспішність у вирішенні інших завдань.

Ставлячи завдання оптимізувати витрати, необхідно оцінити пристрій процесів, що відбуваються на підприємстві, на предмет їх відповідності перевіреним часом підходам, методам і дисциплінам, в числі яких:
  • аналіз економічної діяльності підприємства;
  • маркетинговий аналіз;
  • управління оборотним капіталом (включаючи управління запасами).


6. Забезпечити управління не лише фінансовим потоком (cash-flow), але і оборотним капіталом. На жаль, некомпетентність керівників в питаннях управління оборотним капіталом в діяльності багатьох компаній наводить до хаотичного або непродуманого, неаргументованого розподілу засобів і ресурсів. Це є досить частою причиною виникнення ситуації внутріфірмової кризи.

Управління оборотним капіталом - це комплекс завдань, що забезпечують процес переходу (стратегію перекладу) компанії з поточного стану в запланований. Основними показниками ефективності використання оборотних активів є: величина поточних активів і власних засобів, структура оборотних коштів, оборотність окремих елементів оборотних коштів, тривалість фінансового циклу, рентабельність власного оборотного капіталу до оподаткування.

7. Підвищити ресурсоотдачу. Існує певна залежність величини оборотного капіталу і прибутку. Дослідні керівники постійно контролюють динаміку зміни прибутку залежно від величини оборотного капіталу, тим самим маючи можливість своєчасного ухвалення рішення про запуск нових проектів і здійснення відповідних інвестицій.

До основних способів «позбавлення від баласту» відносяться:

  • необхідність оцінки резервів екстенсивного характеру, коли відома сума додаткового залучення або розмір безумовних втрат ресурсів;
  • аналіз логістичної цінності. Проведення даного аналізу дає уявлення про те, в що обходиться компанії вміст (зберігання, облік і тому подібне) баласту;
  • структуризація товарних запасів;
  • оптимізація товарних запасів. Неліквідний товар можна використовувати як «збиткового лідера», тобто товару, що продається із збитком, для залучення покупців;
  • оцінка профільних і непрофільних частин бізнесу. Концентрація на центральній суті бізнесу і передача периферійних аспектів субпідрядникам підвищує раціональність і ефективність, дозволяючи і керівництву, і робітникам займатися найбільш важливими елементами і не витрачати зусилля і досвід на менш важливі аспекти.

8. Чим простіше, тим краще. Організовуйте свій бізнес у вигляді бізнес-одиниць (business unit) - окремих активних структур бізнесу. Бізнес-одиниця повністю або частково економічно обособленна і відповідає за конкретний вид діяльності. Вона може володіти повноваженнями запуску процесу, контролю виконання процесу, виконання певної функції процесу. Порівнюйте вартість кожної бізнес-одиниці з аналогічною ринковою пропозицією.

Те, що вам обходиться дорожчим, ніж аналогічна пропозиція на ринку аутсорсінга, з великою часткою вірогідності виявиться слабкою ланкою.

9. Знати прибутковість і контролювати динаміку її зміни. Як необхідне фірмі рівня прибутковості можна розглядати рівень прибутковості, потрібний інвестором, - співвласником власного капіталу фірми. Цей рівень залежить від рівня прибутковості конкуруючих інвестицій і співвідношень ризикових вкладень у власні проекти фірми і альтернативні товари фондового ринку. Вочевидь, що при часто змінних цінах, курсах, котируваннях і тому подібне необхідно забезпечити постійний моніторинг прибутку і відстежувати динаміку зміни прибутковості, наприклад, відстежуючи такі показники, як:
  • рентабельність поточних активів;
  • рентабельність чиста власного капіталу;
  • загальна рентабельність підприємства (до оподаткування).

    10. Контролювати структуру ціни. Вочевидь, що неадекватне ринку ціноутворення в умовах економічного спаду може привести до часткового або повного «паралічу» підприємства. Стратегії і методи ціноутворення - одна з найважливіших і об`ємніших областей менеджменту. Але, на жаль, перевірений підхід до формування ціни на продукт в практиці компаній поки що залишається великою рідкістю.

    11. Володіти ключовою інформацією про ланцюжки створення вартості і ланцюги постачань. Для нас характерний, що управлінням ланцюгами постачань займається або сам власник або уповноважена ним особа, або не займається ніхто.

    Чітке знання операцій, що відбуваються по всій довжині логістичного ланцюга, і визначення взаємозв`язків між ними дозволяє керівникам зосередити увагу не лише на планеруванні майбутніх витрат і їх оптимізації, але і на збільшенні доходів і зростанні долі ринкової присутності.

    12. Знати своїх клієнтів і партнерів. Співробітники відділу продажів зобов`язані знати не лише основи, але і тонкощі спілкування з клієнтами. Співробітники крупних компаній використовують в своїй роботі стандартні маркетингові описи, так звані профілі споживачів. У середніх за розміром компаніях менеджери по продажах фактично «дозують» прибуток компанії, фільтруючи по своїх суб`єктивних міркуваннях замовників. Незнання клієнтів в умовах невизначеності чинників зовнішнього середовища порівнянно з рибалкою вночі під час шторму.

    13. Розібратися з відкотами. Способом добитися зниження частини витрат, скорочення рахунків в середньому на 5-15% (в деяких випадках до 30%) є прямий контакт власника компанії з власником підприємства, що надає ті або інші послуги. В ході такої зустрічі з ціни виключається розмір тих самих відсотків або агентських винагород.

    14. Оцінити можливості інтеграції. Пригадаєте про тих, хто пропонував прості рішення. Про тих, хто розглядав вас як частину свого успіху, а себе - як частина вашого успіху. Це і є системні друзі вашого підприємства. Саме з такими партнерами необхідно обговорити ризики і можливості, а також розробити спільні рішення по подоланню труднощів і нейтралізації системних ворогів. Такий підхід дозволить не прогнутися і не виявитися під натиском третіх осіб, а з успіхом використовувати в роботі збіг інтересів, перетворюючи його на центр генерації прибутку.

  •  Прочитано - 1715 раз








    Сервіси
      Афіша
      ТВ - програма
     

    Медіа
      Фотогалерея
      Відео - Луцьк
     

    ...

    Погода Луцьк
     


    Погода в інших містах

    волог.:

    тиск:

    вітер:

    волог.:

    тиск:

    вітер:

    волог.:

    тиск:

    вітер:

    волог.:

    тиск:

    вітер:

     

    Ми в Facebook
     




    © 2007 - 2016 Топ Луцьк


    Проект компанії:
    Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

    Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти