ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Чому «війна за таланти» небезпечна для здоров`я вашої організації




Чому «війна за таланти» небезпечна для здоров`я вашої організації
Існує думка, що стала популярним завдяки Mckinsey & Co. і іншим, що ми ведемо «війну за таланти». В області інтелектуального капіталу талант має вирішальне значення, і нас запевняють, що в умовах конкуренції переможуть лише ті компанії, які краще всього визначать, оцінять, приймуть на роботу і утримають найбільш талановитих людей.

Насправді посперечатися з цим досить просто, не применшуючи при цьому ролі інтелектуального капіталу і знань в сучасній економіці. Як відзначив Джон Чемберс (John Chambers), генеральний директор Cisco Systems, добре підібрані команди працюють набагато ефективніше за скупчення окремих осіб, навіть якщо ці особи талановитіші. Це відноситься і до професійного спорту: команди з кращими талантами, що нерідко утримуються гранично високими зарплатами, не завжди (і навіть не регулярно) показують кращі результати і зовсім не обов`язково перемагають в чемпіонатах. У комерційних і некомерційних організаціях, для яких характерна взаємозалежність індивідуумів, унаслідок чого продуктивність залежить не тільки від уміння однієї людини, але і можливостей і дій інших людей, окремо узятий талант мало означає для успіху організації.

Вашій компанії не обов`язково вигравати «війну за таланти». Більш того, застосування подібної схеми управління персоналом здатне завдати збитку здоров`ю вашої організації.

Процес «війни за таланти» може протікати в одній з наступних форм:

 <ul><li>Постійно підкреслюється індивідуалізм (обдаровані особи винагороджуються), тим самим знижується значущість колективної роботи, створюється деструктивна конкуренція між співробітниками, обмін досвідом йде поволі, як і впровадження кращих методів управління;
<li>З`являється тенденція хвалити талант тих, хто працює не на компанію, і применшувати значення навиків і можливостей тих, хто працює на компанію, що веде до відсутності стимулів у співробітників компанії і до текучості кадрів (це підтверджує, що проблема підбору кадрів наростатиме у міру того, як компанія намагатиметься замінити тих, хто був з такою легкістю викреслений із списку її співробітників);
<li>Навішуються ярлики, і ті, кого порахували менш здатним, насправді стають такими через те, що їм дають менше завдань, надають менше можливостей, їх менше навчають і наставляють, - такі співробітники втрачають віру в себе; розгортається процес, який показує, що компанія підштовхує дуже багато своїх співробітників до відмови від конкуренції;
<li>Упускаються з вигляду питання системного, культурного і організаційного характеру, набагато важливіші для забезпечення належної інтенсивності праці, оскільки компанія хоче добитися успіху тільки шляхом набору «правильних» людей;
<li>Нарешті, розвивається свідомість власної елітарності і відчуття переваги - якщо «війна за таланти» виграна, значить, компанія «дістала» кращих людей, при такому підході створення мудрої організації практично неможливе. У мудрих організаціях люди знають, що вони знають, і знають, чого вони не знають. Компанії, що вважають, що вони вийшли переможцями в «війні за таланти», думають, що на них працює так багато розумних людей, що тепер вони знають все.</ul>

Проаналізуємо найважливіші з цих процесів і їх наслідки для компанії.

Переоцінка особи, недооцінка команди

Само поняття «талант» має на увазі існування обдарованих осіб. В цьому випадку має сенс розподіляти винагороди серед таких працівників відповідно до їх обдарованості. І справді, оплата по результативності праці - звичайна рекомендація, яку можна почерпнути з літератури по залученню і утриманню талантів. Передбачається, що якщо ви як слід не платитимете вашим обдарованим особам, це зробить хто-небудь інший, і ви залишитеся без ваших талановитих співробітників. Ця думка здається логічною, але, як і всяка стала мудрість, вона не враховує ряду важливих чинників.

Акцент на окремій особі, а не команді або компанії, є майже неминучим результатом «війни за таланти». Винагорода окремих осіб виходить з переконання, що лише окремі особи володіють значущістю. Навіть при тому, що «війна за таланти» вимагає підвищити оплату праці «кращих» працівників, щоб привернути і зберегти їх, доведено, що просте підвищення оплати праці не є вирішальним чинником в залученні і особливо в утриманні співробітників. Більшість дослідів показують: гроші не найголовніша причина при пошуку роботи або звільненні. Адже гроші - це форма винагороди, найбільш доступна зі всіх: будь-яка організація може запропонувати її.

Саме тому кілька років тому в Tandem Computers навіть не повідомляли людей при прийомі на роботу їх точні оклади. Якщо людина питала про це, його чекала відповідь, що в Tandem Computers дуже високі оклади. Якщо людина настійно бажав з`ясувати точну суму його майбутньої зарплати і починала торгуватися, йому відмовляли в роботі. У Tandem Computers знали просту, але вірну істину: люди, які приходять працювати тільки із-за грошей, із-за грошей і підуть. Навіщо ж грати в цю гру? SAS Institute, одна з найбільших приватних компаній-розробників програмного забезпечення в світі, утримує співробітників не високими окладами, а відмінним відношенням до людей. Нам всім коштує цьому повчитися.

Чому так складно упроваджувати кращі методи управління і обмінюватися «кращими практиками»? Одна з відповідей - суперництво між співробітниками, яке є складовою частиною «війни за таланти». Якщо внутрішня конкуренція затримує впровадження кращих методів управління в компанії, то лідери, зацікавлені в поліпшенні обміну знаннями усередині компанії і послідовній роботі організації, повинні намагатися викоренити надмірну внутрішню конкуренцію.

Якийсь час назад в Guidant Cardiovascular почали надавати всім співробітникам однакові премії, які розраховувалися на підставі загального доходу і прибутку, отриманим завдяки технологічним удосконаленням. За словами Пітера Макіннеса (Peter Mcinnes), віце-президента Guidant, компанія пішла на це, щоб заохотити взаємодію між людьми і добитися, щоб вони зосереджувалися на загальних результатах, замість того щоб маневрувати між проектами, намагаючись знайти «вірний», і виграти за рахунок «правильної» команди. Willamette Industries - одна з найуспішніших компаній на ринку лісоматеріалів - не виплачує короткострокові премії за роботу жодному співробітникові компанії. І, звичайно ж, вона не платить щорічні премії менеджерам відділів, які вимушені співробітничати, а не боротися за трансфертні ціни в цій деревообробній компанії. Безліч інших компаній, які розуміють, що надмірна внутрішня конкуренція заважає роботі фірми, упровадили методи управління, направлені на скорочення, а не на збільшення внутрішньої конкуренції.

Прославляння тих, хто не працює в організації

У пошуках кращих людей спостерігається тенденція бачити цих людей переважно, хоча і не виключно, як що існують десь поза організацією. Переваги тих, хто ще не працює в організації, полягають в їх загадковості і рідкісних здібностях. Іншими словами, знову підтверджується парадокс: чим ближче знаєш, тим менше почитав.

Чому? Перш за все існує ефект поведінкової прихильності. Ті, хто вже працює в організації, знаходяться «завжди під рукою». Прийом на роботу або пошук співробітника ззовні вимагає більше зусиль. Спочатку треба згаяти час і сили на пошук: звернутися в кадрове агентство, розмістити рекламні оголошення, опитати знайомих і розглянути резюме. Єдиний спосіб виправдати додаткові зусилля і додати їм сенс полягає в тому, щоб переконати себе: люди, які будуть знайдені в результаті цих зусиль, і справді їх варті, і що вони дійсно кращі за тих, хто «вже під рукою».

Як тільки «кандидат ззовні» знайдений, треба знову потрудитися: провести з цією людиною співбесіди і прийняти його на роботу. І знову витрата зусиль стає аргументом, що новий співробітник кращий за тих, що вже найнятий (адже на них-то недавно не витрачено стільки часу і сил).

По-друге, це ефект рідкісних здібностей. Ми завжди хочемо того, чого не маємо або не можемо отримати. Дослідження показали, наприклад, що печиво, якого на тарілці менше всього, вважають найсмачнішим.

Нарешті, привабливість тих, хто ще не працює в організації, полягає в їх таємничості. Ми не беремо до уваги неминучих помилок, зусиль, які необхідні для досягнення високого рівня продуктивності. Коли ж людина прийнята на роботу, його недоліки і помилки стають очевиднішими.

Існує безліч прикладів тільки що описаного процесу. У 1980-х роках багато американських компаній благоговіли перед японськими методами управління. Одним з методів, що отримав так багато похвал, було загальне управління якістю (Total Quality Management, TQM) - техніка управління, в значній мірі розроблена американцем У. Едвардсом Демінгом, якого ігнорували до тих пір, поки його метод не узяли на озброєння організації за межами США.

Негативна робота пророцтва, що самореалізується

У теоріях «війни за таланти» постійно підкреслюється, що потрібно визначити десять відсотків кращих працівників для того, щоб зберегти їх в компанії і сприяти їх зростанню. Одна з пропозицій, витікаючих з рад в «війні за таланти», виглядає так: визначите десять кращих і десять гірших відсотків. Десять кращих відсотків ваших працівників потрібно нагороджувати, давати їм цікаву роботу, надавати можливості для швидкого зростання, спеціально навчати їх і давати їм цінні поради. Гірших десять відсотків необхідно або звільнити з організації, або підвищити їх кваліфікацію. Такі рекомендації мають на увазі, що абсолютно не варто обертати уваги на всіх інших.

Якщо діяти таким чином, виникають дві проблеми. Спочатку постає питання, чи дійсно у вашій компанії є два (або три) типи людей - зірки, пішки і всі інші. Якщо припустити, що одні люди кращі за інших, то це означає: існує ряд таких стійких ознак, як талант і наполегливість в досягненні цілі, які присутні в людях, і що такі риси в значній мірі залишаються незмінними. Але чи вірна така точка зору?

Один з найважливіших чинників, що впливають на продуктивність, - це те, яка продуктивність очікується. Друга проблема полягає в тому, що навішування ярликів впливає на продуктивність людей. Якщо назвати «зірками» всього лише декількох чоловік, то інші почнуть працювати нижче за свій потенціал.

Пророцтво, що самореалізующєєся, - один з якнайдавніших і найбільш визнаніших принципів, що пояснюють організаційну поведінку. Воно означає, що високий ступінь очікувань збільшує продуктивність, а низький ступінь відповідно знижує її. Цей ефект був виявлений в ранніх дослідженнях інтелекту і продуктивності в школі, в ході яких відмітили значні коливання в коефіцієнті розумового розвитку (IQ) залежно від того, яких результатів чекали від дитини.

Чому спостерігаються ці ефекти? По деяких досить конкретних причинах. Якщо від людини не чекають високих результатів, його єдиною розумною відповіддю (і це підтверджують спостереження) буде те, що він і не старатиметься. Раз вже все одно успіху не доб`єшся, навіщо витрачати зусилля? За інших рівних умов витрачені сили зазвичай відповідають результатам. Навпаки, якщо ви думатимете, що у вас хороші шанси на успіх, то мабуть, що ви працюватимете старанніше і унаслідок зроблених тяжких зусиль напевно доб`єтеся більшого успіху. Інша причина - неспокій. Більшість людей бояться невдач, і дійсно це всім зрозумілий привід для неспокою. Кожен, хто коли-небудь переживав це почуття, може підтвердити: у певний момент тривога заважає виконанню роботи. Очікування провалу обертається стресом - і продуктивність знижується.

Третій чинник: надані вам ресурси залежать від надій, які на вас покладають. Студенти, яких вважають «середніми», часто отримують менше вказівок і допомоги від викладачів. Навряд чи начальство витрачатиме свій дорогоцінний час на посередності. Воно знадобиться для тих, у кого є реальні шанси принести користь. Кому ж дадуть цікавіші завдання - тому, кого вважають «зіркою», або комусь іншому? Подібний розподіл ресурсів прямо впливає на продуктивність. Люди, яких менше навчають, ким менше керують, кому дають менше стимулюючих завдань, будуть - за інших рівних умов - отримувати менше знань і тому не зможуть працювати на більш високому рівні. Таким чином, навішування ярликів веде до відповідного розподілу ресурсів, включаючи час і увагу, і це майже гарантує, що ярлики, що спочатку навісили, стануть реальністю.

У компанії, одержимою «війною за таланти», подібне навішування ярликів продовжується до безкінечності: тут завжди з`ясовуватимуть, хто - еліта, а хто - всі інші. Але процес навішування ярликів розчарує багато людей - тих, кому не дісталися самі утішні ярлики. Це спричинить одне з двох: або ті, кого вважають трохи нижчим за «зірки», звільняються, і тоді компанії доведеться наймати ще більше людей, щоб замінити їх, або у них просто опустяться руки, і компанія позбудеться їх зусиль і ідей.

Висновок

Чи можна вести «війну за таланти», уникнувши цих проблем і пасток? Звичайно. Але це і маловірогідно, і нелегко. Будь-яка теорія, неявна або явна, примушує нас бачити деякі речі в певному світлі, і при цьому не помічати інших речей. «Війна за таланти» породила теорію, яка тримається на наступних положеннях:

  1. організаційна продуктивність - це, по суті, сукупність продуктивності окремих людей (саме тому, якщо ви отримаєте набір окремих людей з високою продуктивністю, ви зможете виграти в умовах конкуренції);
  2. люди по суті незмінні, принаймні коли вони в зрілому віці і є робочою силою з обмеженими здібностями, і саме тому вибір (і утримання) «правильних» людей є настільки важливим.

При докладному аналізі очевидно, що кожне з цих припущень не витримує критики.

Є немало доказів тому, що колективи можуть працювати набагато краще, ніж скупчення навіть талановитіших одинаків, і що люди можуть працювати успішніше або, навпаки, гірше залежно від ситуації, що включає відношення до них керівництва і допомогу, яку вони отримують від тих, що оточують.

Але біда не тільки в тому, що самі ідеї «війни за таланти» можуть бути помилковими. Із-за них керівники неминуче здійснюють дії, що породжують проблеми. «Війна за таланти» вмить плодить серію пророцтв, що самореалізуються, із-за яких велика частина персоналу втрачає мотивацію до роботи або готова взагалі залишити роботу. «Війна за таланти» також провокує зарозуміле відношення, яке заважає вчитися у інших або слухати їх. Врешті-решт це приведе до того, що компанія завжди шукатиме кращих людей на стороні, замість того щоб створити культуру і систему управління, які, як показали дослідження, безпосередньо підвищують продуктивність. Саме тому «війна за таланти» насправді небезпечна для здоров`я організації, і саме тому великі компанії «ростять» кращих співробітників прямо на робочому місці, а не займаються вічним пошуком людей на стороні.

 Прочитано - 1091 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти