ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


П`ять пунктів керівництва




П`ять пунктів керівництва
Повсякденна діяльність менеджера поділяється на безліч відносно невеликих актів спілкування, управлінських дій, взаємодій із зовнішніми і вищестоящими інстанціями і тому подібне. Кожен такий аспект діяльності керівника здатний породжувати психологічні труднощі. Уміння їх бачити і справлятися з ними — обов`язковий компонент кваліфікації будь-якого керівника. Тому є сенс проаналізувати його роботу у функціональному розрізі, з погляду взаємин з підлеглими. Адже саме конкретні справи, доручення, вживані санкції і наповнюють реальним змістом поняття «Стиль керівництва». 

Управлінський процес традиційно прийнято поділяти на п`ять етапів: планування, організація, керівництво людьми, мотивація і контроль. Відповідно до цього поділу можна визначити і основні функції керівної діяльності:
  1. Стратегічна (планування) 
  2. Адміністративна (організація)
  3. Комунікативно-регулююча
  4. Мотиваційна
  5. Контролююча

Звичайно, функцій керівництва набагато більше. Але оскільки ми намагаємося розібратися тільки в психологічній стороні керівництва, то беремо лише основні, які можуть породжувати психологічні труднощі. 

Стратегічна функція

Стратегічне планування і формування цілей та цінностей організації прийнято вважати головною функцією керівника. Допустимо, менеджер досвідчений, компетентний, володіє широким кругозором, навичками стратегічного мислення і т.д. Але навіть при таких сприятливих передумовах успішне виконання ним стратегічних функцій, як правило, упирається в три проблеми, що мають явний психологічний підтекст:
  • проблему ухвалення рішень (самому — колективно);
  • проблему обмеженості часу (немає часу подумати на перспективу);
  • проблему інноваційної активності (пам`ятаєте: краще — ворог хорошого). 

Проблема ухвалення рішень. Яке рішення краще — колективне чи самостійне? Здоровий глузд підказує: «Одна голова добре, а дві — краще». Але чи завжди? Ще 2,5 тисячі років тому філософ Геракліт відмітив: «Для мене один коштує тисячі, якщо він — кращий». Оскільки ця проблема, як і все на світі, внутрішньо суперечлива, доводиться застосовувати ситуативний підхід, пам`ятаючи про загальні принципи:

  • колективні рішення надійніші від індивідуальних, оскільки суб`єктивні помилки і особисті пристрасті не усунені принципово;
  • у групах зазвичай виникає більше рішень і кращої якості (щоправда, якщо немає яскраво вираженого «генератора ідей»; втім, такі люди рідко бувають начальниками);
  • групові рішення, дозволяючи брати участь в обговоренні проблеми всім, підсилюють атмосферу співпраці, хорошого робочого контакту, знижують опір незгодних з ухваленим рішенням;
  • групові рішення відрізняються більшою продуманістю можливих наслідків реалізації ухвалених рішень. 

Але при цьому:

  • колективні рішення зазвичай вимагають більше часу для їх ухвалення, ніж самостійні;
  • рішення, прийняті в групах, виявляються ризикованішими (феномен «зрушення до ризику», що виникає, швидше за все, через розділення відповідальності на всіх); 
  • колективний спосіб ухвалення рішень не має сенсу, якщо керівник або лідер групи набагато компетентніший від рядових її членів і останні з цим згодні;
  • звичка до групових рішень може підвищувати ступінь конформізму поведінки членів групи, яка має тенденцію «тиснути» різноманітність.

Таким чином, постулат здорового глузду про перевагу двох голів над однією спрацьовує далеко не завжди. Можна назвати багато ситуацій, коли переважним виявиться якраз одноосібне рішення керівника, наприклад в умовах дефіциту часу або низької кваліфікації співробітників, при наявності конфліктної ситуації і т.д. Проте в цілому в сучасному менеджменті і управлінській психології віддається перевага колегіальності, принаймні, на стадії підготовки схвалюваних рішень. 

Проблема вивільнення часу для вирішення стратегічних завдань. Подолати дефіцит часу керівникові дозволяють багато засобів. Одні з них носять чисто технічний характер: чітке планування робочого дня, стандартизація тимчасових витрат на кожен вид діяльності (робота з документами, телефонні переговори, наради та ін.), резервування часу на непередбачені справи і так далі.

Але є і дуже поширений з 70-х років організаційний засіб, що отримав назву делегування повноважень. Суть його проста: керівникові не треба робити ту роботу, з якою успішно справляться його підлеглі. Вигода безперечна: звільняється час для, власне, керівних справ у начальника і зростають самостійність та упевненість в собі у підлеглих. Проте широке застосування цього управлінського прийому натрапляє на ряд труднощів, більшість з яких виходитимуть, як не дивно, від самих керівників. 

По-перше, будь-який менеджер обов`язково хоче, щоб «його потребували». Ухвалюючи рішення за підлеглих, він психологічно підживлює уявлення про власну необхідність, незамінність (адже навіть у відпустку частенько по декілька років не йдуть). По-друге, будь-який начальник небезпідставно вважає, що робити що-небудь самому — неодмінно надійніше, з «меншими нервами», підлеглий же обов`язково наробить помилок, та його ще й контролювати треба невсипущо. По-третє, багато керівників не в змозі змиритися з думкою, що в їх організаціях або підрозділах відбувається щось, про що вони не знають. «Не володіє обстановкою» — це ж смертельний вирок для керівника. 

Всі ці мотиви нам добре знайомі і зрозумілі, не дивлячись на весь їх анахронізм. Звичайно, якщо ваші справи роблять інші, то чисто арифметично повинна зменшуватися і ваша важливість. Воно так і відбувається, але тільки за тієї неодмінної умови, що менеджер або не може, або просто боїться, або не звик займатися питаннями організаційної стратегії. Сучасна управлінська думка вважає, що вище перелічені побоювання керівників здебільшого необґрунтовані. Адже ніхто не закликає роздавати підлеглим всі керівні повноваження. Само собою зрозуміло, що встановлення цілей, ухвалення стратегічних рішень, контроль результатів роботи, завдання особливої важливості і високого ступеня ризику і т.п. — делегувати ніяк не можна. А ось рутинну роботу, підготовчі операції, приватні питання, завдання, що сприяють професійному зростанню співробітників, — можна і потрібно, якщо менеджер хоче вивільнити час і сили для всього вище переліченого. 

Як саме здійснювати делегування повноважень?

  • Враховуйте здібності і можливості своїх співробітників, бажано привертати тих, хто хоче узяти на себе важкі завдання і набути досвіду.
  • Продумайте мотивацію співробітників і їх стимулювання.
  • Якщо повноваження складні, не жалійте часу на підготовку, поясніть сенс і мету завдання, покажіть, як виконувати, забезпечте особисте спостереження і у разі потреби коректуйте виконання.
  • Попереджайте співробітників, що це — окремий випадок або постійне доручення.
  • Уникайте втручання без вагомих причин в робочий процес.
  • Обов`язково контролюйте виконання.
  • Дозволяйте співробітникам представляти у вищих інстанціях делеговані повноваження і т.д. 

Рекомендації, як видно, нескладні, але зневага такими з вигляду «дрібницями» може звести нанівець весь ефект делегування. Крім того, слід брати до уваги і те, що делегуванню мають звичай чинити опір не тільки керівники, але й підлеглі. Причини такого опору можуть бути різними: звичка покладатися на думку і відповідальність керівника; боязнь помилок; перевантаженість роботою і т.п. Але якщо причина діагностована, то, в принципі, опір підлеглого нейтралізувати нескладно. 

Відрізнити керівника, що слабо володіє делегуванням, можна за наступними характерними ознаками:

  • працює після офіційного закінчення робочого дня;
  • залишається на роботі довше за своїх співробітників;
  • сам пише велику частину інструкцій, листів, звітів і т.п.;
  • не знаходить собі заміни на період відпустки;
  • після повернення з відрядження знаходить свій стіл заваленим кореспонденцією і т.д.

Проблема інноваційної активності. Розвиток, інновації, прогрес — чудові по суті явища. Відкритих їх супротивників просто немає. Але як тільки зміни доходять до кожного конкретно, тут же знаходяться причини, з яких новації взагалі-то, звичайно, бажані, але в даному конкретному випадку, при таких-то конкретні обставинах — швидше недоречні. 

Існує велика кількість причин нашого мовчазного опору інноваціям. К.Девіс навіть розділив їх на три види: економічні, особові і соціальні. 

  1. Економічні — боязнь безробіття; боязнь скорочення тривалості робочого дня і, як наслідок цього, заробітку; боязнь зниження соціального статусу; боязнь інтенсифікації праці і скорочення прогресивної його оплати.
  2. Особові — сприйняття критики сучасних методів роботи як особистої образи; боязнь того, що придбані навички виявляться непотрібними і буде ущемлена професійна гордість; упевненість в тому, що нововведення завжди призводять до посилення спеціалізації, підвищення монотонності праці і зменшення відчуття власної значущості як учасника трудового процесу; небажання витрачати сили на навчання; страх перед невизначеністю, обумовленою нерозумінням суті і наслідків нововведення.
  3. Соціальні — небажання пристосовуватися до нового соціально-психологічного клімату в колективі; прагнення зберегти звичні соціальні зв`язки; страх, що нова соціальна обстановка призведе до меншого задоволення роботою; неприязнь до зовнішнього втручання в особисті справи і до осіб, які впроваджують нововведення; незадоволеність слабкістю особистої участі і незначністю особистої ролі по впровадженню нововведень; упевненість в тому, що будь-які нововведення вигідні компанії, а не працівникові, його товаришам по роботі або суспільству. 

Як керівникові нейтралізувати опір інноваціям?

  • Привертайте своїх підлеглих до розробки і планування інновацій, що допоможе їм зрозуміти і, можливо, прийняти цілі і засоби реформ.
  • Забезпечте повноту і точність інформації про всі кроки реформи, не створюйте ґрунт для появи чуток і недовіри.
  • Не згладжуйте «гострі кути» нововведень, не ховайте їх можливі неприємні наслідки — тільки правдою можна добитися довіри підлеглих.
  • Всебічно демонструйте свою підтримку і зацікавленість у змінах, показуйте на практиці їх корисність.
  • Передбачайте зменшення навантаження працівникам, яким належить мати справу з нововведеннями.
  • Доводьте, що новації не відіб`ються на зарплаті або статусі підлеглих в гіршу сторону.
  • Шукайте ентузіастів нової справи і створюйте їм режим найбільшого сприяння.
  • Проявляйте терпимість до невдач.
  • Нарешті, частіше згадуйте про те, що взагалі-то люди люблять нововведення, хоча і побоюються, зазвичай, що зміни зменшать їх особистий добробут. Тому, якщо буде знайдений варіант, при якому не тільки фірма, але й окремий співробітник зможе отримати з новації особисту вигоду, вважайте, що справа практично зроблена. 

Адміністративна функція

В обов`язки менеджера входять не лише питання стратегічного плану, але й чисте адміністрування, що позначає директивні способи спілкування керівника з підлеглими. Особливе місце займають різного роду покарання і заохочення. Цей вид дій з давніх часів відомий під назвою універсального методу «батога і пряника». Причому вся психологія другої половини XX ст. твердо стоїть на тому, що «пряник» набагато ефективніший від «батога» в справі управління людьми. Загальне правило, виведене численними дослідженнями, полягає в тому, що «позитивні підкріплення» (заохочення, винагороди) діють ефективніше, ніж «негативні». Вони набагато краще «навчають» підлеглих, психологічно закріплюють зразки необхідної поведінки, сприяють формуванню сприятливого психологічного клімату в колективі, підвищують самооцінку людей, успішно «мотивують» їх на продуктивну працю і т.д. 

Застосування таких привабливих заходів управлінської дії, як заохочення і винагорода, також вимагає дотримання певних правил:
  1. Винагорода повинна бути конкретною, тобто за виконання доручення, завдання, за дію або вчинок, а не за досягнення всією компанією позитивних показників.
  2. Винагорода повинна бути невідкладною.
  3. Винагорода повинна бути досяжною, тобто заохочення заслуговують будь-які, в тому числі і найменші успіхи, а не лише «видатні досягнення в праці».
  4. Винагороди, по можливості, краще робити нерегулярними і непередбачуваними.
  5. Малі нагороди іноді виявляються ефективнішими від великих. 

Очевидно, що чим більше керівник заохочує підлеглих, тим менше йому доводиться удаватися до покарань. Якщо вже все-таки довелося, то слід мати на увазі, що реакція на провину підлеглого повинна бути негайною:

  • Карають за небажану поведінку усіх, хто провинився, а не тільки «призвідників».
  • Поступове наростання міри покарання недоцільне; краще зробити перше ж покарання таким, щоб повторне його застосування вже не було потрібним.
  • Караючи, не слід забувати виразно розтлумачувати підлеглому бажаний зразок поведінки. 

Комунікативно-регулююча функція

Ефективність комунікацій залежить від безлічі чинників. Один з самих значущих серед них — встановлення сприятливих відносин керівника з підлеглими. Самі по собі такі відносини виникають рідко. Їх треба будувати, тобто прикладати усвідомлені зусилля до того, щоб ці відносини розвивалися в потрібному напрямі. Від менеджера в даному випадку залежить і, відповідно, вимагається значно більше, ніж від підлеглого. 

Проте нерідко, навіть докладаючи чималі зусилля, керівник не може знайти потрібного контакту з підлеглими. Вони «не розуміють» один одного. Природа цього взаєморозуміння часто лежить в області психології, точніше в порушеннях міжособового спілкування. І чим «далі» керівник від підлеглого, тим більша вірогідність здійснення помилок, перш за все, в оцінці як якостей людей, так і їх дій. 

Враховуючи, що керівник здебільшого знаходиться по відношенню до підлеглого у позиції спостерігача, неважко здогадатися, наскільки часто виникає спокуса пояснити неуспіх лінощами, тупістю, нестаранністю й іншими діловими гріхами підлеглих. В той же час деякі джерела стверджують, що 86% всіх відхилень від нормальної роботи відбуваються з вини обставин і лише 14% відносяться до людей. Навіть якщо це і перебільшення, все одно порядок величин підказує: не зациклюйтеся в пошуку винних, перемкніться на обставини. Подумайте, чи була можливість виконати завдання, чи достатньо було часу, засобів, матеріалів, інформації і т.п.? А якщо винні все ж таки люди, то чи саме тим співробітникам ви дали завдання, чи володіли вони потрібною кваліфікацією, чи була заздалегідь визначена міра і форма відповідальності? 

Дуже неприємні також і помилки, пов`язані з нерівними можливостями рольової поведінки, коли в деяких ролях легко проявити позитивні якості, а інтерпретація події прив`язується саме до них. Наприклад, менеджер лає підлеглого за те, що він не зміг організувати своїх колег на виконання завдання. Колеги ці тут же викликаються, спантеличуються — і проблема вирішена. Ось, мовляв, як треба працювати. Але при цьому чомусь забувається, що керівник-то може наказувати, а підлеглий — тільки умовляти. Можуть виникати помилки і через легкість побудови помилкових кореляцій, суть яких зводиться до прагнення використовувати для пояснення подій причини найбільш прості, легкі, ті, що завжди під рукою. 

Загальні принципи взаємин з підлеглими:
  1. Прагніть управляти людьми по їх «позитивних відхиленнях». Помічайте будь-які позитивні деталі і вітайте їх публічно.
  2. Створюйте атмосферу довіри, показуйте підлеглим, що ви вірите в їх здібності і можливості.
  3. Оцінюйте в першу чергу обставини, в які попав підлеглий, а не його особу.
  4. Більше просіть, ніж наказуйте.
  5. Будьте терпимі до інакомислення і індивідуальних особливостей підлеглих.
  6. Не нехтуйте компромісами, вчинками і т.п.
  7. Не забувайте про прийоми оптимізації комунікативного спілкування, працюючи з підлеглими.
  8. Старайтеся частіше звертатися до своїх підлеглих: навіть незначний знак уваги керівника, як правило, наповнює серце підлеглого подякою. 

Будь-якому керівникові, напевно, доводилося стикатися з так званими «важкими службовцями». Такі працівники, як правило, погано керовані. Але не намагайтеся змінити таких людей. Без спеціальних психологічних методик корекції поведінки нічого не вийде, а на виробництві займатися цим, звичайно ж, ніколи. Але і не лестіть себе надією, що, звільнивши подібних працівників, ви вирішите проблему. Нові, швидше за все, будуть такими ж. Колись навіть всесильний вождь радянського народу так відреагував на скаргу секретаря Союзу письменників на своїх підопічних: «У мене інших письменників немає. Працюйте з цими». Краще не порадиш. «Працюйте з цими», шукайте в них позитивні якості, які можна використовувати на благо, прагніть до відвертості відносин, не навішуйте ярлики на людей, не застосовуйте принцип «око за око» і так далі. І найважливіше: працюючи з «важкими службовцями», стежте за тим, щоб самим не перетворитися на «важкого боса». 

Мотиваційна функція

Навряд чи необхідно переконувати кого-небудь в тому, що одним з головних завдань будь-якого керівника є мотивування підлеглих, тобто створення зацікавленості в результатах і якості праці. Теоретичні основи прорахунку цієї функції керівництва достатньо прості. У основі людської поведінки лежать, як відомо, численні потреби. Їх ієрархія представлена в класичній схемі Абрама Маслоу (без якої не обходиться, здається, жодна праця з психології управління):
  1. Фізіологічні потреби.
  2. Потреби безпеки і захищеності.
  3. Соціальні потреби.
  4. Потреби в повазі. 
  5. Потреби самореалізації. 

До фізіологічних відносяться потреби, що забезпечують просте виживання людини: у їжі, воді, житлі, відпочинку. Потреба в безпеці і захищеності — це необхідність відчувати упевненість в собі, в тому, що фізіологічні потреби будуть неодмінно задоволені, фізичні і психологічні небезпеки нас минуть і тому подібне. Соціальні потреби включають відчуття причетності до чогось, схвалення людини іншими, прихильності і підтримки. Наступний ступінь ієрархії — потреби в повазі до особистих досягнень, компетенції, у визнанні інших, а також самоповазі. І нарешті, на вершині піраміди — потреба в самовираженні, в реалізації свого потенціалу і зростанні як особистість. 

Потреби породжують мотиви поведінки, тобто якісь спонуки до діяльності, пов`язані із задоволенням потреб. Для ієрархічної структури мотивів по А.Маслоу існує правило: «Наступний ступінь мотиваційної структури має значення лише тоді, коли попередні ступені реалізовані». В першу чергу, керівникові необхідно прагнути до задоволення тих потреб, які знаходяться в нижній частині «піраміди Маслоу». Це — прийнятний рівень оплати праці, стабільність зайнятості, безпека праці і так далі. І лише після того, як ці потреби можна буде визнати достатньо задоволеними, керівник може підключати «вищі» стимули. 

Приведемо методи задоволення потреб вищих рівнів.

Соціальні потреби: 

  • Давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися.
  • Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди.
  • Проводьте з підлеглими періодичні наради.
  • Не прагніть зруйнувати виниклі неформальні групи, якщо вони не наносять організації реального збитку.
  • Створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її рамками. 

Потреби в повазі: 

  • Пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу.
  • Забезпечте їм позитивний зворотний зв`язок з досягнутими результатами.
  • Високо оцінюйте і заохочуйте досягнуті підлеглими результати.
  • Залучайте підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень.
  • Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження.
  • Просувайте підлеглих по службових сходах.
  • Забезпечуйте навчання і перепідготовку, яка підвищує рівень компетентності. 

Потреби в самореалізації:

  • Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використовувати їх потенціал.
  • Давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі. 
  • Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Висновки ж іншого дослідника — Фредеріка Герцберга, автора так званої «двофакторної моделі» трудової мотивації, трохи непередбачувані. Всі чинники, що впливають на задоволеність людини працею, Ф.Герцберг розбив на дві групи.

До першої з них були віднесені ті чинники, які є «зовнішніми» по відношенню до, власне, праці: гарантії збереження роботи, соціальний статус, умови праці, відношення безпосереднього начальника, особисті схильності працівника, зарплата і так далі. Якщо ці чинники негативні (низька зарплата, погані умови праці), то незадоволеність працівника росте, а мотивація природно падає. Але якщо ті ж чинники позитивні, то зростає задоволення, власне, працею, а трудової мотивації все одно не спостерігається, стан працівника носить стійкий, але нейтральний характер.

Тобто, на думку Герцберга, самі по собі вказані чинники працівника не мотивують, а лише створюють сприятливий (або несприятливий) фон, на якому і розгортається дія мотиваційних чинників (друга група), безпосередньо пов`язаних з процесом праці. До них були віднесені: трудові успіхи, визнання заслуг, сам процес праці, ступінь відповідальності, службове і професійне зростання. Саме ці чинники викликають посилення трудової мотивації, і саме на них тому слід робити акцент в мотиваційній практиці керівника. 

На основі двофакторної моделі Ф.Герцберга були розгорнені численні програми «Збагачення праці», які у багатьох випадках приводили до позитивних змін. Досвід їх застосування дозволяє сформулювати деякі практичні рекомендації керівникові:

  • Співробітники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи.
  • Співробітникам необхідно створити умови для зростання власної самооцінки і поваги (психологічного зростання). 
  • Слід надати можливість персоналу самостійно складати розклад своєї роботи.
  • Співробітники повинні нести певну матеріальну відповідальність.
  • Співробітники повинні мати можливість відкритого і приємного спілкування з керівниками всіх рівнів управління.
  • Співробітники повинні звітувати за роботу на довіреній ним ділянці. 

Описані вище мотиваційні концепції були сформульовані декілька десятиліть тому. Проте і до цього дня вони залишаються цілком надійним робочим інструментом в психології управління. Пізніші ж психологічні теорії мотивації змістили акцент з аналізу структури потреб і мотивацій на сам механізм їх дії, за що отримали назву процесуальних. Одна з таких теорій, наприклад, виділяє три чинники, що впливають на мотивацію і, отже, на результати праці:

  1. Очікування того, що витрачені зусилля дадуть бажані результати
  2. Очікування того, що результати спричинять очікувану винагороду
  3. Очікувана цінність винагороди

Вважається, що якщо значення цих трьох чинників невелике, то і мотивація буде слабкою. Тому «теорія очікувань» наказує керівникові відстежувати три параметри: взаємозв`язки витрат праці і її результатів, результатів і винагород, а також задоволеності винагородами. Для ефективної мотивації ці параметри повинні бути ясними і стійкими. 

Контролююча функція

Проблеми із здійсненням цієї функції керівництва породжені простою суперечністю: всім ясно, що безконтрольність шкідлива, але мало хто любить, щоб його контролювали. Цю суперечність можна частково обійти, якщо дотримуватись наступних вимог:
  • Контроль повинен бути: постійним, об`єктивним, оперативним, відкритим.
  • Контроль не повинен бути: тотальним, безсистемним, формальним, недоведеним по результатах до виконавця. 

Спробуйте, так би мовити, перетворити порок на чесноту: контроль — не каральна акція, а прояв уваги до працівника. Адже якщо вас ніхто не контролює, отже, вами просто ніхто не цікавиться. А підлеглі, як відомо, високо цінують знаки уваги з боку керівництва. 

Пам`ятайте:

  • Стиль керівництва — характеристика строго індивідуальна.
  • Спрямованість стилю керівництва визначається в основному трьома параметрами: особою керівника, зрілістю колективу і виробничою ситуацією.
  • Найкращого стилю немає, його оптимальність залежить від поєднання трьох вказаних параметрів.
  • Стиль керівництва складається здебільшого об`єктивно, але його можна коректувати (і істотно) в необхідному напрямі.
  • Коректуючи свій власний стиль керівництва, пам`ятайте, що ви не перший (а) намагаєтеся це робити. Вже накопичений і узагальнений великий досвід вирішення психологічних проблем, пов`язаних з керівництвом. Бажання і вміння ним користуватися — теж стильова межа керівника. І притому доречна у всіх можливих стилях.

 

 Прочитано - 3374 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти