ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Організаційна структура: шість ключових елементів




Організаційна структура: шість ключових елементів
Організаційна структура визначає спосіб формального розділення, групування і координації виконання робіт. Існують шість ключових елементів, які необхідно враховувати при розробці структури організації: 
  1. спеціалізація робіт;
  2. департменталізація;
  3. командний ланцюжок;
  4. зона контролю;
  5. централізація і децентралізація;
  6. формалізація.

Ці елементи представлені в табл. 1 у вигляді відповіді на те або інше важливе структурне питання. Далі ми розглянемо кожен з них окремо.

Таблица 1. Шість ключових питань, на які повинні відповісти керівники при виборі відповідної організаційної структури.

В якій мірі діяльність організації можна розділити на окремі види робіт? Відповідь полягає у використанні спеціалізації работ
На якій основі здійснюватиметься групування робіт? Відповідь полягає у використанні департменталізації
Кому підкоряються окремі працівники і групи? Відповідь полягає у використанні командного ланцюжка
Якою кількістю підлеглих може ефективно управляти керівник? Відповідь полягає у використанні зони контролю
На якому рівні ухвалюються рішення? Відповідь полягає у використанні централізації і децентралізації
В якому ступені правила і норми регулюють діяльність працівників і керівників? Відповідь полягає у використанні формалізації

1. Спеціалізація робіт

На початку XX століття конвеєрна збірка автомобілів принесла американському підприємцеві Генрі Форду багатство і популярність. Кожен робочий на підприємствах форда виконував конкретну операцію, що повторюється. Наприклад, один робочий займався тільки установкою правого переднього колеса, інший - установкою правих передніх дверей. Розділивши роботи на дрібні стандартизовані завдання (операції), що припускають їх багатократне виконання, форд добився того, що кожні 10 секунд з складального конвеєра сходив новий автомобіль. При цьому кваліфікація робочої сили, яка використовувалася на заводах форда, була достатньо низькою.

Форд продемонстрував, що продуктивність праці значно підвищується, якщо працівники спеціалізуються на виконанні конкретних операцій. Сьогодні для опису ступеня, в якому виробнича діяльність організації ділиться на окремі завдання (операції), використовується термін спеціализація робіт або поділ праці.

Сутність спеціалізації робіт полягає в наступному: замість того щоб доручити всю роботу одній людині, її ділять на окремі стадії, причому кожна стадія виконується конкретним працівником. По суті, службовці спеціалізуються на виконанні окремих операцій, які в сукупності складають якусь роботу.

Багаторазове повторення підвищує майстерність, з якою працівник виконує задану операцію. Він витрачає менше часу на «перемикання» між операціями, заміну інструментів і устаткування, що використалися на попередній стадії робочого процесу, і на підготовку до наступної стадії. Не менш важливо і те, що завдяки спеціалізації стає набагато легче і дешевше навчити рабітників, адже їм належить виконувати строго певні операції, а не широкий спектр робіт, що повторюються.

Частина першої половини XX століття спеціалізація робіт розглядалася як невичерпне джерело зростання продуктивності праці. Але вже в 1960-і роки стало очевидно, що спеціалізація робіт вичерпала свої основні можливості. У деяких областях вона досягла такого рівня, при якому її негативні наслідки (нудьга, втома, стрес, зниження продуктивності праці, погіршення якості продукції, збільшення кількості прогулів і висока текучість кадрів) значно переважували економічні вигоди. У таких випадках продуктивність можна підвищити за рахунок расширения, а не звуження круга виконуваних робіт. Крім того, якщо дати працівникові можливість виконувати закінчений цикл работ або увійти до складу команди, члени якої поперемінно виконують різні види робіт, можна істотно підвищити і продуктивність праці, і задоволеність роботою.

2. Департменталізація

Після того як роботи розділені за допомогою спеціалізації, необхідно згрупувати іх, щоб ефективно координувати виконання споріднених завдань. Департменталізація - це якраз та основа, на якій здійснюється групування робіт.

Один з найпоширеніших способів групування робіт - групування по виконуваних функциях. Менеджер виробництва може організувати роботу заводу, створивши конструкторський, виробничий і бухгалтерський відділи, а також відділи кадрів і закупівель. Зрозуміло, подібні функціональні підрозділи можна створити не тільки у виробничій, але і в будь-якій іншій організації, хоча, можливо, називатися вони будуть по-іншому. Наприклад, в лікарні може бути дослідницьке відділення, відділення догляду за хворими, бухгалтерія і тому подібне Основна перевага департменталізації полягає в тому, що вона об`єднують людей близьких професій, а її мета - досягти эффекта масштабу за рахунок об`єднання людей із спорідненими навиками і кваліфікацією.

В основі департменталізації також можуть лежати товари, що випускаються відповідною організацією. Основна перевага департменталізації такого типу в тому, що вона підвищує відповідальність за успіх відповідного товару або певного виду послуг, оскільки вся діяльність, пов`язана з ним, покладається на одну людину. Наприклад, в бухгалтерській фірмі може бути податковий відділ, відділ консалтингових послуг, аудиторський відділ і тому подібне Кожен з таких підрозділів, очолюваних продукт-менеджером (або сервіс-менеджером), спеціалізується на наданні послуг певного типу.

Також можливий географічний (або територіальний) принцип департменталізації. Наприклад, в організації можуть бути відділи продажів, що охоплюють Москву, Санкт-Петербург і Сибір. По суті, ці відділи утворені за географічною ознакою. Якщо клієнти якої-небудь організації розкидані по великій території, цей принцип департменталізації може виявитися вельми ефективним.

Накінець, останній принцип департменталізації грунтується на типах клієнтів, яких прагне обслуговувати дана організація. Наприклад, фірма, що займається офісними постачаннями, може розподілити діяльність, пов`язану з продажами, між трьома підрозділами, що спеціалізуються відповідно на обслуговуванні роздрібних, оптових і державних клієнтів. Крупна юридична контора може сегментувати свій персонал виходячи з того, яку саме категорію клієнтів - корпоративних або індивідуальних - він обслуговує.

3. Командний ланцюжок

Командний ланцюжок - це нерозривний ланцюжок владних повноважень, який тягнеться від вершини організації до її нижчих ешелонів. Вона визначає, хто кому підкоряється в даній організації. Командний ланцюжок дає працівникові відповідь, наприклад, на питання: «До кого я можу звернутися, якщо у мене виникне така-то проблема?» або «Кому я підкоряюся?»

Розглядаючи командний ланцюжок, необхідно приділити увагу двом додатковим концепціям: властним повноваженгнями і принципу одноначальства. Під властними повноваженнями розуміється право віддавати накази (і розраховувати на їх виконання), яким наділяється особа, що посідає певну керівну посаду. Щоб полегшити координацію, організації привласнюють кожній керівній посаді місце у командному ланцюжку, а кожен менеджер наділяється владними повноваженнями, які дозволяють йому ефективно виконувати свої обов`язки. Принцип єдиноначальності допомагає реалізувати на практиці концепцію нерозривності ланцюжка владних повноважень. Він виходить з того, що у кожного працівника повинен бути один, і лише один, начальник, якому він безпосередньо підкоряється. При порушенні принципу єдиноначальності підлеглому нерідко доводиться виконувати суперечливі вимоги декількох начальників або самостійно вибирати, який з цих начальників для нього важливіший, а який - менш.

Часи міняються, а разом з ними міняються і базові принципи організаційної структури. Зараз практично будь-який працівник компанії може за лічені секунди дістати доступ до інформації, яка ще 25 років тому була доступна лише менеджерам вищої ланки. Крім того, комп`ютерні мережі дозволяють працівникам спілкуватися один з одним, минувши формальні канали комунікації. Концепції владних повноважень і командного ланцюжка поступово втрачають свою актуальність у міру того, як рядові службовці наділяються правом самостійно приймати рішення, яке ще недавно було прерогативою керівників вищої ланки.

4. Зона контролю

Скількома підлеглими може ефективно управляти керівник? Питання зони контролю надзвичайно важливе, оскільки воно значною мірою визначає кількість ієрархічних рівнів, а також керівників в організації. За інших рівних умов, чим ширша зона контролю, тим ефективніша організація. У цьому неважко переконатися на простому прикладі.

Припустимо, є дві організації, в кожній з яких працюють по 4100 операційних службовців. У обох організацій рівномірна зона контролю, для першої вона дорівнює 4, а для другої - 8. Організація з ширшою зоною контролю має менше ієрархічних рівнів (5 замість 7) і менше керівників (приблизно один на 800 чоловік). Якщо кожен керівник в середньому заробляє 50 тис. дол. в рік, ширша зона контролю дозволяє заощадити на заробітній платі керівників приблизно 40 млн. дол. в рік. Очевидно, що з погляду витрат вигідно використовувати ширшу зону контролю. Проте, починаючи з якогось моменту, подальше розширення зони контролю знижує ефективність. Іншими словами коли зона контролю стає дуже широкою, продуктивність праці починає падати, тому що керівникам не вистачає часу для ефективного управління і підтримки підлеглих.

Перевагами невеликих зон контролю полягає в ефективному контролі, який може забезпечувати керівник. Проте у них є три важливі недоліки:

  • по-перше, невеликі зони контролю приводять до зростання витрат із-за збільшення кількості ієрархічних рівнів.
  • по-друге, вони ускладнюють процес вертикальної комунікації в організації. Збільшення кількості ієрархічних рівнів уповільнює процес ухвалення рішень і певною мірою ізолює вище керівництво.
  • по-третє, невеликі зони контролю приводять до того, що керівники надмірно опікають підлеглих і обмежують їх свободу і автономність.

В останні роки спостерігається тенденція до расширення зон контролю. Використання широких зон контролю відповідає прагненню багатьох компаній скорочувати витрати і накладні витрати, прискорювати процес ухвалення рішень, підвищувати гнучкість, ставати ближче до клієнтів і наділяти рядові службовців владними повноваженнями. Проте, щоб не допустити зниження продуктивності праці, організації інвестують в навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Керівники розуміють, що розширювати зони контролю можна лише в тому випадку, якщо кожен працівник добре знає свою справу або якщо він може звернутися за допомогою до колег у разі виникнення яких-небудь питань.

5. Централізація і децентралізація

В деяких організаціях вище керівництво ухвалює практично всі рішення, а менеджерам нижчих ланок залишається лише виконувати вказівки, отримані «зверху». На протилежному полюсі знаходяться організації, в яких рішення ухвалюються тими керівниками, які знаходяться «щонайближче до проблеми. Перший тип організацій характеризується високим ступенем централізації, а другий - високим ступенем децентралізації.

Під терміном централизація ми розуміємо ступінь, в якому процес ухвалення рішень в організації зосереджений в одних руках. Ця концепція включає лише формальні владні повноваження (тобто права, якими володіє людина, що посідає відповідну посаду). Коли вище керівництво ухвалює всі ключові рішення лише з мінімальною участю представників нижчих управлінських рівнів (або взагалі без його участі), ми говоримо про централізовану організацію. І навпроти, чим більше ступінь участі в ухваленні рішень менеджерів середньої і нижчої ланок, тим вищий ступінь децентралізації.

Централізація і децентралізація організації мають ряд істотних структурних відмінностей. У децентралізованій організації проблеми вирішуються швидше, в ухваленні рішень беруть участь більше людей, а працівники відчувають себе ближче до тих, хто ухвалює рішення, що впливають на їх роботу і благополуччя.

В теперішній час в світі бізнесу спостерігається тенденція до децентрализації ухвалення рішень. У великих компаніях менеджери середньої і нижчої ланки, як правило, знаходяться «щонайближче до проблемам, по яких ухвалюються рішення, і краще розбираються в них, чим керівники вищої ланки. Наприклад, деякі крупні компанії роздрібної торгівлі дозволяють управлінцям самим вибирати товари, які вони запропонують в магазинах. В результаті ці магазини отримують конкурентну перевагу над іншими підприємствами роздрібної торгівлі в регіонах.

6. Формалізація

Під формализацією ми розуміємо ступінь стандартизації посад в організаціях. Якщо яка-небудь посада характеризується високим ступенем формалізації, то людина, що займає її, володіє лише мінімальною свободою вибору відносно його роботи, термінів і способів її виконання. Вважається, що працівник, що посідає формалізовану посаду, майже завжди отримує «на вході» одне і те ж, що приводить до стандартізованному і незмінного результату. У організаціях з високим ступенем формалізації посадові инструкції носять вичерпний характер, крім того, існує безліч організаційних правил і процедур. Низька формалізація, з іншого боку, має на увазі, що поведінку працівників носить незапрограмований характер, їм надається значна свобода у виборі того, що, коли і як їм робити. Свобода вибору, надана працівникові, назад пропорційна об`єму його запрограмованої поведінки. Таким чином, чим вище ступінь стандартизації, тим менше вплив працівника на виконувану ним роботу. Стандартизація знижує вірогідність того, що працівник продемонструє альтернативні варіанти поведінки; більш того, у нього навіть немає необхідності в принципі розглядати ці альтернативні варіанти. Ступінь формалізації може бути різним не тільки в різних організаціях, але івсередині кожних з них.

 Прочитано - 5022 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти