ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Від слів до справи: як вибрати стратегію розвитку підприємства




Від слів до справи: як вибрати стратегію розвитку підприємства
Фахівці із стратегічного планування доводять, що для отримання уявлення про стратегічну позицію організації в зовнішньому середовищі і з`ясування тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні вплинути на тенденції, що склалися, необхідно провести стратегічний аналіз. Потрібно пройти декілька етапів для поступового переходу від концепцій до конкретних організаційно-технічних заходів.

Перший етап — стратегічний аналіз, який припускає здійснення аналізу зовнішнього середовища, в якому працює організація, вивчення (оцінки) ресурсів, які має в своєму розпорядженні організація, для того, щоб зрозуміти і оцінити свої стратегічні можливості, які виступають у формі обмежень. 

Менеджерам важливо аналізувати природу явищ і станів зовнішнього середовища для того, щоб зрозуміти, виявити і, по можливості, оцінити ключові змінні, які впливають на роботу організації і її результати. Іншими словами, виявляються можливості і загрози; позиціонується власне положення як можливість протистояти цьому впливу, якщо він негативний, і навпаки. Оцінюється, чому ці чинники важливі, з яким ступенем невизначеності доводиться стикатися. Зокрема, оцінюється поточне конкурентне положення щодо основних конкурентів.

Після такого аналізу менеджери повинні бути впевнені, що вони не зіткнуться з неприємними сюрпризами в майбутньому. Одночасно вони оцінюють власні сили і слабкості, щоб переконатися, що стратегія реалізовується. Тому для вибору розумної стратегії необхідно оцінити ресурси організації з погляду стратегічної перспективи. 

Підсумком аналізу є уявлення про те, наскільки можна поліпшити результати роботи, змінивши конкурентну стратегію у відповідних видах діяльності організації. Аналіз конкурентних позицій показує, що одні види діяльності перспективніші, ніж інші, а деякі зовсім не перспективні. Рівень результатів, на які може розраховувати організація, користуючись своїми конкурентними перевагами, відображає існуючий потенціал організації. Якщо організація задоволена нинішніми можливостями і вважає їх орієнтиром на майбутнє, то аналіз конкурентних можливостей закінчується – і фірма переходить до складання програм і бюджетів. 

Другий етап — вибір стратегії: порівняння перспектив фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між ними, аналіз шляхів диверсифікації виробництва. Фактично на цьому етапі і виконується стратегічне планування. Формулювання стратегії полягає у встановленні відповідності власних можливостей і умов зовнішнього середовища.

Перед вибором стратегії необхідна оцінка власних сил і недоліків, а також визначення того, які ринкові технологічні, технічні і фінансові ноу-хау (що існують сьогодні і запропоновані за розумними цінами) слід упровадити в потенційні області діяльності. Це робиться одночасно з оцінкою аналогічних позицій конкурентів (якщо вдається) для розуміння власних перспектив і визначення сфер, де компанія може стати лідером, а де — аутсайдером (і навіть банкротом). 

Виявлення (ідентифікація) альтернативних стратегій припускає також аналіз шляхів диверсифікації виробництва. Диверсифікація — це одночасний розвиток різних видів виробництва, не пов`язаних один з одним технологічно. Диверсифікація виробництва дає синергетичний ефект, це стратегічна перевага, яка виникає при координації менеджерами взаємин між підрозділами в рамках різних бізнес-процесів або з`єднання декількох підрозділів і зосередження управління в одних руках. Таким чином, завданнями другого етапу є оцінка недоліків і визначення нового виду діяльності, до якого фірмі слід перейти. 

Очікувані результати можна оцінювати за допомогою різних методів прогнозування, маркетингових досліджень в рамках методології, що відноситься до інвестиційної діяльності:

  • розробка інвестиційного проекту,
  • оцінка очікуваних потоків грошових коштів,
  • визначення джерел і структури фінансування проекту,
  • розрахунок ефективності за допомогою методів визначення чистої поточної вартості (NPV) і внутрішньої норми віддачі (IRR) і ін.

Порівнюючи очікувані результати з поточними, фірма виходить на перспективні цілі і завдання у формі різних програм. Вважається, що при формуванні стратегічних програм необхідно враховувати:

  1. Загальну (базову) стратегію, відповідно до якої компанія збирається конкурувати або добиватися досконалості, використовуючи ключові чинники успіху (відповідність послуги можливостям організації і вимогам ринку.
  2. Технологічну перевагу послуги.
  3. Великий об`єм ринку.
  4. Підтримку нової послуги керівництвом фірми, громадськими організаціями, законодавцями регіону.
  5. Використання маркетингових досліджень при ухваленні рішення про вихід з послугою на ринок.
  6. Ухилення від ринку з високою конкуренцією і задоволеними покупцями.
  7. Ухилення від динамічних ринків з частою зміною продуктів і ін.).
  8. Альтернативні напрями, з яких компанія може бажати розвиватися.
  9. Альтернативні методи, за допомогою яких даний напрям розвитку може бути досягнутий.

Альтернативні напрями і методи визначаються на третьому і четвертому етапах. М. Портер в 1985 р. виділив три альтернативні варіанти базової стратегії, якими може слідувати компанія:

  1. Лідерство у витратах, завдяки якому компанія досягає конкурентної переваги в даній галузі.
  2. Диференціація, за допомогою якої компанія шукає унікальні властивості свого продукту або послуги, які важливі для клієнтів, що дає їй можливість встановлювати преміальну (вище за номінал) ціну.
  3. Фокусування, яке означає, що компанія сконцентровується на певній ділянці ринку.

Наприклад, послуга призначена для певної групи споживачів (сегменту продуктової лінії або певного географічного регіону). При цьому компанія повинна визначитися, по якій з перших двох стратегій вона просуватиметься вперед: на основі лідерства у витратах або пошуку унікальних властивостей продукту. 

М.Портер та інші фахівці вважають, що будь-яка компанія для отримання істотних і стійких конкурентних переваг повинна вибрати єдину базову стратегію, а не бути «слугою всіх панів», прагнучи зробити всі речі для всіх людей. 

Третій етап. Якщо базова стратегія вибрана, то слід визначити напрями діяльності для її реалізації. Тут є декілька можливостей:

  • нічого нового не робити (продовжувати колишню діяльність);
  • піти з деяких ринків;
  • продавати продукти на ринку з великим ефектом (ринкове проникнення), часто це припускає і велике уміння;
  • продавати продукти на нових ринках (розвиток ринку);
  • розробляти нові послуги (розвиток продукту);
  • розробляти нові продукти для продажу на нових ринках (диверсифікація).

Четвертий етап. Після того, як напрям вибраний, можна переходити до вибору методу проходження по цьому напряму. У 1989 р. Джонсон і Скоул запропонували три альтернативні методи: внутрішній розвиток, поглинання компаній і деякі форми сумісного розвитку, такі, як венчурні підприємства і франчайзинг.

Створивши венчурне підприємство, компанія вкладає гроші в бізнес для розвитку, експансії (захоплення ринку) або виробництва нового продукту (інновації). При цьому у разі невдачі фінансові і інші втрати не повинні істотно вплинути на основний бізнес.

Франчайзинг — це бізнес з продажу товарів з фірмовим знаком за дозволом компанії-власника знаку. 

П`ятий етап — оцінка стратегічного вибору. Стратегічні альтернативи порівнюють для виявлення переваг кожної з них на основі наступних критеріїв:

  • Придатність. Цей критерій дозволяє встановити ступінь відповідності передбачуваної стратегії поставленим цілям і ситуації, яка була розкрита в ході стратегічного аналізу.
  • Здійсненність. Критерій дозволяє визначити, чи реалізовується стратегія при даних ресурсах. Наприклад, чи може стратегія бути профінансована? Або чи може бути досягнута бажана ринкова позиція? Чи може компанія відповідним чином відповісти на акції конкурентів?
  • Прийнятність. Критерій дозволяє оцінити принципову допустимість використання стратегії. Наприклад, шляхом відповіді на питання: чи буде стратегія забезпечувати істотний прибуток і чи прийнятний рівень ризику?

Якщо в даних стратегіях передбачається досягнення однієї мети, то вибирається одна із стратегій. Якщо повинні бути досягнуті декілька цілей, то можна вибрати різні стратегії, але у будь-якому випадку керівники повинні бути впевнені, що це стратегії з найбільшим потенціалом для фірми. Одночасно можуть здійснюватися програми інвестування у фізичні, нематеріальні і фінансові активи. У всіх випадках повинні бути задіяні фахівці в області фінансового, а також ризик-менеджменту. 

Шостий етап полягає в постановці оперативних і стратегічних організаційних програм і бюджетів. Оперативні програми і бюджети орієнтують підрозділи фірми в їх повсякденній роботі, направленій на забезпечення поточної рентабельності, тоді як стратегічні закладають основи майбутньої рентабельності. Таким чином, на цьому кроці вищі рівні планування з`єднуються з нижчими. 

Розглянемо одну з відомих моделей стратегічного аналізу і планування. На початку 1970-х років з`явилася модель GE/McKinsey, призначена спочатку для порівняльної оцінки 43 важливих видів бізнесу компанії GE. На початок 80-х років ця модель стала однією з найбільш популярних моделей багатофакторного аналізу стратегічних позицій бізнесу (її упровадили 45% компаній із списку «Форчун 500»). Модель дає порівняльну базу для видів діяльності, які сильно відрізняються один від одного («Наша модель — це єдиний спосіб порівняти яблука з апельсинами»). Можливість порівняння досягається тим, що по осі X «Відносна перевага на ринку» і осі Y «Привабливість ринку» відкладають значення різних чинників залежно від їх важливості для того або іншого виду бізнесу.

Значення чинників пов`язані з очікуваною віддачею від інвестицій в той або інший бізнес в осяжній перспективі. Стратегія полягає в тому, щоб збільшувати ресурси, що виділяються для розвитку і підтримки бізнесу в тій сфері, де у компанії є певні ринкові переваги, і, навпаки, скорочувати присутність, якщо позиції компанії на ринку виявляються слабкими. Для інших видів діяльності стратегія повинна бути виборчою з урахуванням додаткових обставин. 

 

 Прочитано - 3545 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти