ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Цикли розвитку бізнесу




Цикли розвитку бізнесу
Етап 1. Творчість

Творча або хаотична, «інтуїтивна» фаза зростання.

На дуже ранньому етапі створення і зростання організації часто наголос робиться в дуже сильному ступені на «продукт», його розробку і його ринок (ринки). Ця фаза творчої еволюції має свої особливі характерні риси:
  • Засновник (засновники) компанії зазвичай володіють якими-небудь технічними або підприємницькими навиками, уміннями, здібностями. Вони не стільки фокусуються на менеджерські функції, скільки на виробництво і продаж нового «продукту» (послуги);
  • Спілкування між співробітниками досить інтенсивно і носить швидше неформальний характер;
  • Довгі години роботи винагороджуються порівняно невисокими (середніми) зарплатами, на додачу з надіями або обіцянками майбутньої вигоди від участі у власності;
  • Управління діяльністю підпорядковане наявним капітальним ресурсам і постійним зв`язком з відповідними ринковими нішами. Де тільки можна - організація швидко реагує на будь-які запити клієнтів.
У міру зростання організації її розмір починає доставляти неспокій ключовим керівникам необхідністю приділяти все більше увагу не завжди бажаним менеджерським функціям: кількість співробітників, що виросла, вже не може ефективно управлятися тільки неформальними методами, а співробітники, що знов приймаються на роботу, вже далекі від того, щоб демонструвати ентузіазм і активність своїх попередників. Чим більше розмір організації, тим більше менеджерського мистецтва потрібно для того, щоб ефективно управляти бізнес-процессами і контролювати якість вироблюваних продуктів і послуг. 

У цей момент (період) і наступає криза лідерства. Довше вже неможливо дотримуватися колишніх стилів керівництва. Досить очевидно назріла необхідність в сильному Виконавчому Директорові, який, володіючи необхідними знаннями і навиками, зможе упровадити необхідні управлінські технології. Трудність, звичайно, перш за все, полягає в пошуку правильної кандидатури, яка, до того ж, була б прийнятною для всіх засновників справи. Співзасновники, розуміючи, з одного боку, необхідність запрошення сильної і яскравої індивідуальності - для успіху справи, разом з тим не зможуть легко погодитися з приходом в їх бізнес іншого потенційно сильного лідера.

У дослідженні чинників успіху зростання американських технологічних компаній на прикладі вибірки з 21 «хай-тек» фірми відмічено, що в 2/3 випадках криз лідерства ситуація вирішується приходом до управління нових професіоналів-управлінців, в той час, як 1/3 випадки демонструє стійкість позицій засновників бізнесу.

Вітчизняні дослідники відзначають тенденції розвитку криз цього типу в сучасних умовах «дорослішання» підприємств.

Етап 2. Направлене зростання

Запросивши на роботу здатного професійного менеджера, організація, як правило, набуває здібності до направленого зростання, визначуваного стратегічно засновниками.

Проте, при реалізації стратегії багато в чому безпосередньо керівна роль віддається новому лідерові. Цей період також володіє своїми характерними рисами:
  • Наявність функціональної організаційної структури з чітко певними ролями і посадовими обов`язками;
  • Впровадження (або активніше використання) чіткої системи обліку і звітності, особливо, відносно закупівельних матеріалів, сировини, напівфабрикатів і т.п.;
  • Впровадження систем моніторингу і контролю, планування бюджету і вироблення стандартів якості;
  • Комунікації (форми спілкування) стають формальнішими і знеособленими;
  • Новий менеджер і його ключові - помічники задають напрям і беруть на себе лідируючу роль, тоді як контролери нижчого рівня функціонують швидше в ролі функціональних фахівців.

Для підприємств сучасного етапу розвитку дослідники підприємницьких структур вже також відзначають як тенденцію посилення розділення функцій володіння і власності, при цьому також наголошується, що крім переважаючої практики запрошення найманих менеджерів «по знайомству» набирає силу механізм знеособленої оцінки управлінської кваліфікації.

Тим часом, проте, співробітники або функціональні фахівці, обмежені рамками інструкцій і централізованою ієрархією, розвиваючи свої власні знання і ноу хау в своїх специфічних областях, з часом починають значно більш глибоко, чим їх лідери вгорі, розбиратися в цих питаннях. Внаслідок цього, вони починають відчувати дискомфорт від суперечності, що розвивається, між необхідністю слідувати процедурам, що рекомендуються, і своїм накопиченим потенціалом для узяття ініціативи. Наступний - другий - криза автономії наступає, коли менеджери випробовують утруднення в ситуаціях коли «фахівці хочуть ухвалювати самостійні рішення».

Етап 3. Зростання через делегування

Наступна ера розвитку організації визначається додатками і можливостями децентралізації організаційної структури. Мотивація поліпшується на всіх рівнях через делегування повноважень і відповідальності. 

Менеджери децентралізованної оргструктури, що володіють більшою владою, здатні швидше відповідати на запити клієнтів, краще адаптуючи до їх запитів і розвиваючи свої продукти і якість робочого середовища. Цей тип криз частіше властивий вже достатньо зрілим і крупним організаціям, і в даний час для вітчизняних підприємств відповідного розміру і етапу розвитку можна спостерігати достатньо суперечливу картину розвитку цього типу криз. Суперечності обумовлені, з одного боку, об`єктивною необхідністю вживання відповідних заходів.

З іншого боку, впровадження практики децентралізації управління ускладнюється як після серпневої кризи 1998 року системною кризою, що вимушує керівництво крупних корпорацій на протилежні дії, направлені на посилення концентрації влади і централізації управління, так і характерної в цілому для вітчизняних підприємств незбалансованістю влади невеликого числа засновників з власне структурою організації. Можна прогнозувати, у зв`язку з відміченими тенденціями, у разі відсутності глибоких принципових змін в економічній політиці резонансні загострення криз описаного типу для крупних вітчизняних підприємств в недалекому майбутньому.

У разі ж природного дозволу цього типу кризи через децентралізацію управління, менеджерам необхідно бути готовими до наступної проблеми зростання організації. Вона походитиме від того, що менеджери вищої ланки почнуть відчувати втрату контролю над компанією в цілому, - вона живе вже своїм - окремим від них життям, ставши вже, можливо, значною мірою диверсифікованим бізнесом. Оскільки топ-менеджери прагнуть зберегти свій контроль над компанією, іноді навіть намагаючись повернутися до централізованої структури управління, необхідно знайти вирішення проблеми координації різних напрямів діяльності, зберігши важелі мотивації, засновані на «ентузіазмі автономії» співробітників або підрозділів.

Етап 4. Зростання через координацію

Після того, як упроваджені системи, що дозволяють досягти високого ступіню координації різних напрямів діяльності компанії, і топ-менеджери узяли відповідальність за ініціацію і адміністрування цими системами, починається черговий етап зростання організації - фаза зростання через координацію. 

Характерними рисами цього етапу можуть бути:
  • Впровадження і/або серйозний перегляд формальних процедур планування;
  • Найм (або навчання) спеціального корпоративного персоналу для ініціації програм моніторингу і контролю;
  • Робота процедур ретельного моніторингу капітальних витрат;
  • Функціонування груп розробки нових продуктів як «індивідуальних центрів витрат»;
  • Передача прерогатив обробки даних і інших подібних технічних функцій централізованій структурі;
  • Використання можливостей випуску акцій підприємства і участі в його прибутках з метою заохочення і стимулювання розвитку у співробітників відчуття власності і свого зв`язку з компанією в цілому.
Не дивно, проте, що з часом виникає недолік упевненості у власній інформованості і адекватній залученості у менеджерів першої лінії (нижчої ланки) і персоналу, з одного боку, і між корпоративним менеджментом і керівниками «польовими операціями» - з іншого боку. Складність систем і процедур починає перевищувати їх доцільність і насувається чергова криза - криза «червоних записів» (або криза заборон).

Зазвичай для цієї фази характерні взаємні претензії на відсутність духу співпраці і недолік інформованості у менеджерів першої лінії і всі разом критикують бюрократизм системи, яка розвинулася в результаті складної еволюції. Виникають прецеденти, коли процедури починають превалювати над вирішенням проблем, а впровадження інновацій гальмується. Необхідно знайти рішення, що дозволяє управляти цим великим і складним механізмом, що розрісся, без використання дуже громіздких формальних і контролюючих процедур (необхідний Ренесанс Творця - етапу творчого розвитку).

Етап 5. Зростання через співпрацю

Відповідь на вирішення виниклих проблем лежить в посиленні міжособової співпраці. Соціальний контроль і самодисципліна беруть гору над формальним контролем і значний наголос робиться на роботу в командах і здатність управляти міжособовими конфліктами. 

Ця п`ята фаза або етап зростання через співпрацю формує гнучкіші поведінкові підходи до менеджменту. Характерні риси цього етапу:
  • Фокус на вирішення проблем через командну взаємодію менеджерів;
  • Команди комбінуються за кросс-функциональному принципом з метою вирішення конкретної проблеми (впровадження матричних організаційних структур);
  • Зниження чисельності корпоративного персоналу з його одночасним перерозподілом за принципом комбінування різних функціональних і спеціальних областей експертизи. При цьому від корпоративного персоналу потрібний виконання функцій консультування, а не вказівки;
  • Впровадження програм освіти, підвищення кваліфікації і саморозвитку з метою вдосконалення необхідних навиків і умінь;
  • Інформаційні системи, що працюють в режимі реального часу, упроваджуються в практику повсякденної роботи;
  • Інноваціям і творчості віддається найвищий пріоритет.
Таким чином, сучасні організації, що діють в умовах безперервних змін зовнішнього середовища, представляють нам, по виразу англійського економіста Нормана Макрея, приклади структур, що постійно «мутують» або змінних. Вони переживають низку процесів централізації і концентрації влади, злиття, і децентралізації, а також реструктурування систем менеджменту, аж до процедур реструктуризації власності і розвитку мережі малих фірм навколо збереженого ядра материнської компанії.

 

Варто переглянути :

1. Портал міста Луцк
2. Вакансії та Резюме
3. Форум міста Луцк
4. Новини Луцьк

 Прочитано - 1229 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти