ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Формування персоналу керування для середніх та великих фірм




Формування персоналу керування для середніх та великих фірм
Людський капітал – не менш важливий фактор комерційного успіху, аніж основні активи, обладнання і технології. Формування людського капіталу – недостатня ланка практики корпоративного управління в Росії, ключова підприємницька стратегія. Особливе значення набуває формування виробничої та штабної команди керування. Ми пропонуємо розглядати штат крупної компанії як сукупність професійних кадрових команд.

Офісна команда холдингу складається з маркетингової, фінансової, інженерної команди, команди безпеки і т.д. Ми рекомендуємо кадровикам складати списки цих команд, незалежно від того, де знаходиться співробітник: у центрі, на місцях чи в резерві. Для формування кожної команди потрібен свій підхід, свій тренер, своя політика. Поняття команди тісно пов’язане з бізнес-процесом. Бізнес-процеси формуються саме на базі бізнес-команд.

Кадрова стратегія

Керування холдингом – особлива задача. Можна сказати, що саме тут починається менеджмент в сучасному розумінні цього слова. При переході до холдингу на порядок збільшується число можливих варіантів та альтернативних рішень. Значно важчим стає сам об’єкт керування – багатогалузева, багатопродуктивна фірма. Середній рівень кваліфікації, як правило, стає недостатнім. Особливості функцій керування холдингом потребують комплексного системного підходу. Задачі керування холдингом зазвичай передбачають розгляд деяких об’єктів – фірм, продуктових груп, ринків та пред’являють потреби до кругозору, рівня мислення та освіти менеджера. Комплексними є функції маркетингу та збуту, керування виробництвом та інженерно-технічним забезпеченням, фінансове планування та оперативне керування.  

Керування холдингом передбачає вироблення корпоративної політики. Під корпоративною політикою розуміється вироблення стійких пріоритетів та правил ведення бізнесу. Холдинг – це господарська система, ось чому системні аспекти існують у всіх планових, маркетингових, фінансових та організаційних задачах. Задача керування холдингом завжди включає стратегічний елемент. Саме тому потрібно застосовувати:
  • принцип розвитку корпоративної культури;
  • принцип комплексних галузевих та функціональних команд;
  • принцип делегатів керування;
  • формування повноважних центрів прийняття оперативних рішень;
  • формування кадрового резерву.

Ключове значення має організація перехресної взаємодії співробітників компанії. Формування інтегрованих бізнес-процесів практично здійснюється шляхом створення невеликого числа укрупнених центрів керування. Горизонтальні зв’язки повинні функціонувати автономно.  

Керівнику холдингу необхідно сформувати основну та резервну команду. Основна команда – це група діючих спеціалістів, а резервна команда включає в себе дублерів, тобто найбільш перспективних спеціалістів центральних та периферійних підрозділів, а також співробітників, що проходять тренінги та навчання.  

Основний тактичний прийом – збільшення посадових функцій. При цьому організація бізнесу в холдингу розглядається як спеціалізована централізована функція. Реалізація цієї функції покладається на спеціалізований орган керування – виконавчу дирекцію чи організаційний відділ штаб-квартири холдингу.  

Дану кадрову та організаційну стратегію можна класифікувати як “дивізійно-функціональну з організацією перехресних бізнес-процесів”. В принципі, до
поняття бізнес-процесу існує 2 підходи:

  • деяка послідовність операцій;
  • деяка комплексна функція, яку реалізує команда бізнес-процесу.

У роботі над організаційними методиками логічно застосовувати другий, а при створенні автоматизованих систем обліку та керування – перший підхід. У багатопрофільній фірмі кожному напряму буде відповідати декілька бізнес-процесів. Але глобальних бізнес процесів два:

  1. Виробнича програма та інвестиційна програма
  2. “Команда мрії”

Стандартна кадрова практика полягає в тому, щоб заповнити стандартну вакансію спеціалістом відповідної кваліфікації. Однак функції кадрової служби значно ширші. Виявляється, що фінансові ресурси самі по собі не є достатньою гарантією для успішного розвитку бізнесу. Відтворення інтелектуальних кадрів стає досить чуттєвою точкою і для найбільш рентабельних нафтових та фінансових фірм. З проблемою кадрового резерву в особливо гострій формі зіштовхуються захисні підприємства та компанії наукового профілю.  

У цьому світлі кадрова служба компанії стає ледве не головною стратегічною службою фірми. Її функції – реалізація кадрової політики, що включає в себе наступні елементи:

  • “Полювання на таланти”
  • Організації бізнес-процесу кадрового забезпечення компанії
  • Аналіз ділових якостей та процесу виконання ними призначених функцій

Останній пункт означає, що у сфері відповідальності Служби знаходяться не тільки вузькоспеціальні кадрові питання, але й сама фірма в цілому, функціонування її систем.  

Ми вважаємо, що структура персоналу організації повинна бути такою: 

  • Фінансист холдингу (економіст-бухгалтер).
  • Обов’язкова економічна кваліфікація.
  • На першому плані повинен бути економічний аналіз функціонування фірми.
  • В холдингу середнього масштабу можливе об’єднання економічних фінансово-організаційних функцій в одній особі шляхом адміністрування системи автоматизованого обліку та напрямку.
  • Фінансовий директор у цьому випадку стає адміністратором цієї системи.
  • Фінансист холдингу відповідає за комплексний аналіз фінансово-економічної ситуації холдингу, забезпечення прийняття стратегічних рішень.

Маркетолог (начальник служби маркетингу). Для спеціаліста такого класу необхідне системне мислення: він повинен організувати керування усією маркетинговою та збутовою системами холдингу. На нього покладається висування пропозицій та реалізація планів щодо нових продуктів, ринків, фірмового стилю, прийомів реклами та комерційної пропаганди. Якщо немає планово-аналітичного підрозділу, то його розумно створити на базі маркетингової служби.  

Офіс-менеджер (начальник організаційного відділу чи відділу персоналу). Менеджер нейтрального офісу – ключовий спеціаліст компанії з широким колом обов’язків та широкими повноваженнями. На нього покладається задача сприяння генеральному директорові в організації бізнесу, підготовка кадрових команд, організація кадрових ресурсів. Офіс-менеджер центрального офісу холдингу курує питання навчання персоналу холдинговим аспектам керування. У крупних холдингах вводиться посада виконавчого директора, яка охоплює функції організації бізнесу.  

Юрист (начальник юридичного відділу). Для юриста холдингу потребується не тільки знання стандартних правових дисциплін, але й предметних сфер бізнесу компанії. На нього покладається правове забезпечення системи керування та бізнесу холдингу, включаючи питання охорони інтелектуальної власності, чи регулювання трудових відносин в холдингу. У компетенцію юриста входять нестандартні контракти та схеми, юридичне оформлення консорціумів, партнерств та альянсів. Рішення крупних проблем рекомендується покладати на зовнішніх юристів: юридичні фірми та відомих адвокатів.  

Агент компанії (начальник служби безпеки). Корпоративна безпека – це важлива спеціалізована функція. Тут відмітимо лише збільшену роль інформаційних функцій служб безпеки, збір та аналіз інформації про внутрішні та зовнішні загрози. В даній концепції безпека – бізнес-функція, частина менеджменту.  

Аналітик компанії. Мається на увазі начальник аналітичного чи аналогічного департаменту з комплексними планово-прогнозними та експертними функціями. У малих холдингах функції аналітика компанії нерідко пов’язані з функціями фінансового керування, маркетингу чи начальника організаційного відділу, чи кадровика фірми. Але інтелектуальна складова в керуванні компанії повинна бути присутньою. Бізнес-аналітик стає стандартною посадовою позицією, що наявна у багатьох фірмах.  

Немає необхідності говорити, що всі функції та підрозділи тісно взаємодіють одна з одною при рішенні міжвідомчих проблем. У списку немає керівників бізнес-одиниць компанії, підприємців, здатних розвивати компанію. Вони створюють команду керівників холдингу, людей практичної справи. Роль діючих керівників завжди відрізняється від штабних функціонерів. У крупних інтегрованих компаніях роль штабних функціонерів та підприємців досить близька. У такому випадку в фірмі немає інших підприємців, окрім спілки вищих керівників – основної команди холдингу.  

У даній ситуації задача генерального директора – координувати ці процеси, вибирати спільний напрямок, а то й кардинально змінювати концепцію бізнесу. За все відповідають спеціалізовані служби, які діють за внутрішнім регламентом. Наявність центрів прибутку та бізнес-одиниць за великим рахунком нічого не змінюють – все визначає рішення спілок корпоративних номенклатур. На практиці у холдингах середнього масштабу, як і в дуже крупних компаніях, де завжди виникає один чи багато центрів бізнесу, роль підприємців велика.  

Тут знову виходить на перший план індивідуальність, здатність до самостійних дій. В російських холдингах становище керівників не дуже строго регламентоване, але генеральний менеджер фірми зазвичай точно знає, до якої категорії відноситься той чи інший керівник фірми.

 

 Прочитано - 6784 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти