ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Маркетингові стратегії зростання




Маркетингові стратегії зростання

Для розгляду маркетингових стратегій зростання в даній публікації скористаємося їх класифікацією, розробленою професором О. Віханським. Їм дається більш розширена класифікація в порівнянні із запропонованою П. Діксоном. Віханський розглядає стратегії зростання як єдино можливі і називає їх еталонними стратегіями. Діксон окрім стратегій зростання виділяє портфельні і конкурентні стратегії.

По класифікації Віханського першу групу стратегій зростання складають стратегії концентрованого зростання, тобто стратегії, пов`язані із зміною продукту і ринку. У разі проходження їм організація намагається поліпшити свій продукт або почати проводити новий, не міняючи галузевої приналежності. Що стосується ринку, то вона веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або переходить на новий ринок.

Типи стратегій росту

Стратегіями першої группи є:

1. стратегія посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить все щоб з конкретним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для її реалізації потрібно великі маркетингові зусилля. При цьому допускається здійснення «горизонтальної інтеграції», при якій підприємство намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

2. стратегія розвитку ринку, яка полягає в пошуку нових ринків для вже вироблюваного продукту;

3. стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту і його реалізації на вже освоєному нею ринку.

Другу группу стратегій зростання складають стратегії бізнесу, які припускають розширення організації при додаванні нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай їх застосовують, якщо у організації є сильний бізнес, але вона не може використовувати стратегію концентрованого зростання, проте в той же час інтегроване зростання не противорічить  її довгостроковим цілям. Організація здійснює інтегроване зростання як шляхом придбання додаткової власності, так і шляхом внутрішнього розширення. При цьому в обох випадках її положення усередині галузі міняється. Виділяють два основні типи стратегій інтегрованого зростання:

1. стратегія зворотнього вертикальної інтеграції направлена на зростання підприємства за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати сприятливі результати унаслідок зменшення залежності від коливання цін на тих, що комплектують і запитів постачальників. При цьому постачання для підприємства як центру витрат можуть перетворитися у разі зворотної вертикальної інтеграції в центр доходів;

2. стратегія що вперед йде вертикальною інтеграції виражається в зростанні фірми за рахунок придбання або посилення впливу на кінцевих споживачів, вигідна в тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи;

3. стратегія диверсифікованого росту реалізуються в тому випадку, якщо організація не може далі розвиватися на даному ринку з наявним продуктом в рамках певної галузі. Стратегіями даного типу є:

  • стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні увязнених в наявному бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуючі виробництва залишаються в центрі бізнесу. А нове виникає виходячи з тих можливостей, які поміщені у освоєному ринку, використовуваній технології або інших сильних сторонах функціонування фірми,

  • стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології відмінної від використовуваної. При даній стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництві таких технологічно не зв`язаних продуктів які використовували наявні її можливості, наприклад в області постачань. Так як новий продукт повинен бути орієнтований на споживачів основного продукту то по своїх якостях він повинен відповідати вже вироблюваному продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка організацією власної компетентності у виробництві нового продукта,

  • стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва нових продуктів технологічно не пов`язаних з вже вироблюваними і що реалізовуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку. Її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема, від компетентності персоналу (особливо менеджерів), сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей.

4. стратегія скорочення реалізуються тоді, коли організація потребує перегрупуванню сил після тривалого періоду зростання. Це робиться у зв`язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади або кардинальні зміни в економіці, наприклад структурна перебудова. Реалізація даних стратегій часто проходить хворобливо. Проте необхідно чітко усвідомлювати, що це такі ж стратегії розвитку фірми, як і стратегії зростання. При визначених обставинах їх неможливо уникнути, оскільки це єдино можливі стратегії оновлення бізнесу.

Виділяють чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

1. стратегія ліквідації є граничним випадком стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

2. стратегія «збору зброї», що припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час збору урожаю. Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі і робочу силу. Стратегія «збору урожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля добитися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;

3. стратегія скорочення полягає в тому, що організація закриває або продає один зі своїх підрозділів або бізнесів для того, щоб здійснити довгострокову зміна бачення меж основного бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами, якщо одне з виробництв не поєднується з іншими. Виконується ця стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти розвитку перспективнішого бізнесу;

4. стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення заходів щодо скорочення витрат. Її особливості: вона більше орієнтована на усунення невеликих джерел витрат; її реалізація має характер тимчасових або короткострокових мір (зниження виробничих витрат, підвищення продуктивності, скорочення найму і навіть звільнення персоналу, припинення виробництва неприбуткових товарів і закриття неприбуткових потужностей). У практиці підприємств може одночасно реалізовуватися декілька стратегій. Особливо це поширено у багатогалузевих компаній. Може проводитися і певна послідовність у реалізації стратегій. З приводу першого і другого випадків говорять, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

Порівняльна характеристика різних стратегій росту

Процес вибору стратегій зростання включає наступні основні кроки:

1. з`ясування поточної стратегії;
2. аналіз портфеля продукції;
3. набір стратегій розвитку організації;
4. оцінка вибраної стратегії.

Вияснення поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна ухвалювати рішення по приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення про те, в якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з`ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропонований Томсоном і Стрікландом. Вони вважають, що існує п`ять чинників як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, які необхідно оцінити, щоб розібратися з стратегією, що реалізовується. До них відносяться наступні.

Зовнішні чинники:

  • размах діяльності фірми і ступінь різноманітності вироблюваної продукції, діверсифікованість продукції;

  • общий характер і природа недавніх придбань організації і продажів нею частини своєї власності;

  • структура і спрямованість її діяльності за останній період;

  • можливості, на яких вона була орієнтована останнім часом;

  • відношення до зовнішніх погроз.

Внутрешні чинники:

  • цілі організації;

  • критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень, що склалася, по вироблюваній продукції;

  • відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і в відповідності з її реальною практикою і здійснюваною фінансовою політикою;

  • рівень і ступінь концентрації зусиль в області НІОКР;

  • стратегія окремих функціональних сфер (маркетингу, виробництва, в кадрах, фінансах, НІОКР). 

 

Цікаво :

1. Луцька карта
2. Як знайти роботу?
3. Форум лучан
4. Телець Гороскоп

 Прочитано - 13426 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти