ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Теорія очікувань: новий підхід до мотивації




Теорія очікувань: новий підхід до мотивації
За останні двадцять років керівникам пропонувалася маса різних підходів до мотивації. Ці підходи у всіх на слуху: «людські відносини», «науковий менеджмент», «збагачення праці», «ієрархія потреб», «самоактуалізация» і так далі. В кожному з цих підходів є раціональне зерно. Та все ж будь-який з цих підходів недосконалий як теоретично, так і практично. Майже всі підходи, відомі керівникам, містять ряд цілком логічних, але явно помилкових припущень.

Припущення 1: Всі службовці однакові. Різні теорії по-різному розглядають людей, але в кожній передбачається, що всі службовці в основному однакові: всі вони прагнуть або до економічної вигоди, або до сприятливої обстановки в колективі, або ж вони всі прагнуть до самоактуалізациі і так далі.
Припущення 2: Всі ситуації однакові. Більшість теорій припускають, що всі управлінські ситуації однакові і що управлінські заходи спонукання до роботи (наприклад, залучення, надання більшої свободи дій і т. д.) застосовні у всіх ситуаціях.
Припущення 3: Є один самий кращий спосіб. З попередніх двох припущень витікає головний вивсновок про те, що є «один самий кращий спосіб» спонукання працівників до праці.

Якщо застосувати цей «самий кращий спосіб» в «правильній» ситуації, то він спрацює. Але при цьому всі ці підходи виявляються безсилі в деяких ситуаціях. Отже, подібні підходи не найвдаліші методи управління.

Новий підхід

За останні десять років велика кількість досліджень була присвячена новому підходу до мотивації. Цей підхід, часто званий «теорією очікувань», заснований на ряду припущень про причини, керівників поведінкою людей на роботі.

Припущення 1: Поведінка визначається поєднанням сил індивіда і зовнішніх сил. Ні людина, ні зовнішнє середовище самі по собі не визначають поведінку. Люди влаштовуються на роботу, вже володіючи певним «психологічним багажем». Особистий досвід людини відображає неповторне поєднання його потреб, світогляду і очікувань того, як організація поводитиметься з ним. Все це впливає на те, як людина реагує на навколишнє оточення в організації. Умови на роботі є структурами (наприклад, схему оплати або нагляду), які впливають на поведінку людей. При різних обставинах схожі люди поступають по-різному, так само як і різні люди можуть діяти однаково при схожих обставинах.
Припущення 2: Люди самі вирішують, як поводитися на роботі. Не дивлячись на те що існує багато обмежень в поведінці людей на роботі, за великим рахунком люди самі свідомо вибирають лінію своєї поведінки. Ця лінія поведінки ділиться на дві категорії. По-перше, люди ухвалюють рішення про групову поведінку - прихід на роботу, перебуванні на роботі, а також відносно інших моментів, завдяки яким людина стає частиною організації. По-друге, люди ухвалюють рішення про те, скільки сил вони витратять на виконання роботи. Це включає рішення про те, наскільки інтенсивно слід працювати, якою повинна бути продуктивність праці, якого вона повинна бути якості і так далі
Припущення 3: Різні люди мають різні потреби, бажання і цілі. Люди по-різному бачать результати своєї роботи (або винагороди), до яких вони прагнуть. Ці відмінності не випадкові; їх можна послідовно вивчити, зрозумівши, яка сила певної потреби у конкретної людини.
Припущення 4: Люди приймають вирішення на основі альтернативного вибору лінії поведінки залежно від їх розуміння (очікування) того, до яких результатів воно приведе. Простіше кажучи, люди вважають за краще робити те, що, на їх думку, приведе до результатів (їх також можна називати «винагородою»), яких вони хочуть, і уникають робити те, що, на їх погляд, приведе до небажаних наслідків.

В цілому цей підхід припускає, що люди володіють власними потребами і власним поглядом на світ. Грунтуючись на своїх поглядах, люди вирішують, як поводитися, і поводяться так, щоб, на їх погляд, результат задовольнив їх потреби. Отже, вони ні активні, ні пасивні; спонукальні мотиви залежать від ситуації, в якій вони знаходяться, і від того, наскільки вона відповідає їх потребам.

Супутній доказ

Було проведено більше п`ятдесяти досліджень, присвячених перевірці, наскільки теорія очікувань допомагає передбачати поведінку працівників (напр. Mitchell, T.r. "Expectancy models of job satisfaction, occupational preference and effort: A theoretical, methodological, and empirical appraisal". Psychological Bulletin, 81, 1053-1077; Lawler, E.e. "Motivation in work organizations". Belmont, CA: Brooks/cole 1973). Майже всі дослідження підтвердили правильність положень цієї теорії. Вона затверджує: ті, хто працює краще за інших, чекають бачити пряму залежність тим часом, як вони виконують роботу, і винагородами, на які вони розраховують.

Крім того, у них ясні уявлення про те, як саме повинні бути виконана робота, і відчуття, що вони зроблять її добре. Відповідно дослідження, в яких теорія очікувань застосовувалася для прогнозу того, як люди вибирають собі роботу, показали, що люди вважають за краще ходити на співбесіди і влаштовуватися на ту роботу, яка відповідає очікуваним ними винагородам. Наприклад, в одному дослідженні ( Lawler, E.e., Kuleck, W.j., Rhode, J.g., Sorenson, J.e. "Job choice and post-decision dissonance". Organizational Behavior and Human Performance, 13, 133-145) було з точністю до 80 відсотків передбачено, який з декількох видів робіт вибере та або інша людина. Нарешті, ця теорія дає чітке положення про те, що розрахунки людей щодо наслідків, що асоціюються з виконанням роботи (очікуваннями), - кращий стимул, чим відчуття задоволення від неї, оскільки очікування на відміну від задоволення - це основна причина виконання роботи.

«Білі плями» в моделі

Не дивлячись на обнадійливі результати, ця модель все ж таки недосконала, тому що в ній не враховується значущість впливу керівників. Модель заснована на допущенні, що, коли людина повністю вивчила всі можливі варіанти дій і зважила всі можливі наслідки цих дій, він ухвалює гранично раціональні рішення. Коли ми розмовляємо з людьми або спостерігаємо за ними, стає очевидним, що їх рішення не досконалі. Найчастіше люди зупиняють свій вибір на тому, що здається їм більш менш задовільним, але при цьому надалі вони спробують новий варіант отримання винагород.

Люди також не володіють всією інформацією на певний момент, і тому модель може позначати процес, який набагато складніший, ніж що відбувається насправді. З іншого боку, модель достатньо інформативна і цілком відповідає дійсності, щоб дозволити керівникам зробити ряд висновків про те, як зацікавити своїх підлеглих роботою.

Висновки для керівників

Первинні висновки призначені для керівника, що має в підпорядкуванні колектив співробітників і зацікавленої в підвищенні продуктивності праці своїх підлеглих.

Оскільки поведінка - це результат дій людини при дії обставин, то ви, як керівник, повинні брати до уваги і людські якості, і обставини. Зокрема, вам потрібно враховувати наступне.

Позначте для себе, до яких результатів прагне кожен з ваших підлеглих. Перш за все важливо визначити, які результати або винагороди значущі для ваших підлеглих. Для кожного службовця потрібно визначити його власну «кнопку». Це можна зробити декількома способами:
  • з`ясувати бажання підлеглих за допомогою методів збору інформації - наприклад анкетуванням;
  • спостерігати за реакцією підлеглих в різних ситуаціях або у відповідь на різну винагороду;
  • просто запитати, якої винагороди вони хочуть, які у них цілі щодо кар`єри, або ж які «важелі», які підвищили б їх продуктивність.

Важливо підкреслити, що дуже важко змінити бажання людей, але дуже просто з`ясувати, чого вони хочуть. Таким чином, умілий керівник знає, що потрібне його підлеглим, не перешкоджаючи їх бажанням.

Визначите, які лінії поведінки переважно для вас. Керівники часто говорять про «високу продуктивність праці», насправді не завжди ясно представляючи, що ж це таке. Керівник повинен визначити - перш за все для себе - критерії високої продуктивності праці (кількість, якість і т. д.). Також важливо точно пояснити ці вимоги вашим підлеглим, щоб вони зрозуміли свої завдання (наприклад, проводити десять одиниць продукції по певних стандартах якості, а не просто зробити якомога більше).

Необхідна продуктивність праці повинна бути реально досяжна. Згідно цієї моделі, не тільки очікування результату спонукає працівника. Він сподівається, що якщо докладе деякі зусилля, то справиться зі своєю роботою. Можна зробити висновок, що ступінь продуктивності, досягши якої люди отримують бажані результати, повинен бути доступним саме для цих працівників. Якщо підлеглі відчують, що не можуть досягти того ступеня продуктивності, яка необхідна для отримання винагороди, то їх мотивація до роботи знизиться.

Зв`яжіть бажані результати і бажану продуктивність праці. Наступний крок: ви явно зв`язуєте результати, яких чекають ваші підлеглі, з тією інтенсивністю виконання роботи, яка потрібна вам. Якщо ваш підлеглий віддає перевагу зовнішнім винагородам, тоді слід задовольнити його домагання просуванням по службі, премією і схваленням з боку начальства. Ви можете, наприклад, оголосити працівникові про винагороду, але при цьому дуже важливо, щоб воно не запізнювалося, тому що це може подавити у підлеглих стимул до роботи. Винагорода повинна проводитися публічно на додаток до заяв про наміри. Якщо ваш співробітник цінує внутрішні винагороди (наприклад, досягнення цілей), то вам слід зосередитися на тому, щоб робота відповідала його характеру. Така людина швидше за все краще трудитиметься в умовах більшої самостійності, зворотному зв`язку і вирішувати саме складні завдання, оскільки якраз така ситуація надихає його. Кращий спосіб з`ясувати, який спосіб винагороди застосувати, - запитати у підлеглих, як вони бачать ситуацію. Пам`ятаєте, що не дійсність, а лише сприйняття людей визначає їх стимул до роботи. Не має значення, якщо у вас, наприклад, склалося враження, що оплата праці підлеглого якось пов`язана з його мотивацією до роботи. Стимул до роботи з`являється тільки тоді, коли сам підлеглий бачить цей зв`язок. Багато керівників опиняються в невіданні щодо поведінки своїх працівників, оскільки покладаються лише на власну думку про ситуацію і забувають з`ясувати, що відчувають підлеглі. Є тільки один спосіб зробити це: запитати у самих працівників. Можна провести анкетне опитування, а можна і поговорити особисто.

Проаналізуйте ситуацію в цілому на наявність конфліктогенних чинників. З`ясувавши у підлеглих, які їх позитивні очікування, необхідно поглянути на ситуацію в цілому: чи немає конфліктогенних чинників (неофіційні групи на роботі, інші керівники або системи винагород, прийняті в організації), які можуть викликати у працівників суперечливі очікування. Стимул до роботи буде високим тільки тоді, коли люди розраховуватимуть на хорошу винагороду за якісну роботу і знання, що можливі негативні результати незначні. Ви зможете з`ясувати це, опитавши ваших підлеглих. За наявності крупних конфліктів вам потрібно змінити власний спосіб управління або переглянути структури винагород, або ж знайти інші джерела винагород або покарань залежно від обставин.

Зміни відносно результатів праці повинні бути достатньо вагомими. Вивчаючи систему стимулів до роботи, важливо переконатися, що зміни відносно результатів праці або винагород достатньо вагомі, щоб істотно стимулювати поведінку працівників. Незначна винагорода приведе до незначних зусиль і відповідно до невеликого підвищення продуктивності праці. Винагороди повинні бути достатньо відчутними, щоб у людей з`явився стимул докласти необхідні зусилля для серйозних зрушень в продуктивності праці.

Необхідно перевірити, чи справедлива система. У основі моделі лежить думка про те, що люди різні, і тому для їх мотивування необхідні різні схеми винагород. З іншого боку, щоб система стимулів працювала, вона повинна бути справедливою (не зрівняльною). Хороші працівники повинні бачити, що вони отримують більше винагород, ніж ті, хто виконує свою роботу гірше, і решта членів цієї системи повинна знати про це. Справедливість не можна плутати з рівністю, коли всі винагороди зрівнюються безвідносно до продуктивності праці. Зрівняльна система ніколи не дає хороших стимулів до роботи.

Висновок

Теорія очікувань пропонує складнішу модель людини, з якою повинен працювати керівник. В той же час ця модель обіцяє створення ефективніших стимулів до роботи і дієвіше планування організаційних систем. Але вона передбачає, що керівник повинен чітко представляти:
  • які завдатки є у людини;
  • які умови їм відповідають, при цьому поєднання цих чинників спонукає різноманітні лінії поведінки.

Слідуючи цьому твердженню, модель припускає ряд мір - розробку системи винагород, просування працівників по службі, розподіли завдань, визначення структури груп, управління і т. д., щоб ефективно мотивувати різних людей різними результатами. Продуктивність праці - важливий момент відносно успішної роботи організацій. Якщо керівник за службовим обов`язком впливає на поведінку людей на роботі і на продуктивність їх праці, він повинен розуміти мотивацію і чинники, спонукаючі людину прийти на роботу і трудитися з високою віддачею. Прості моделі дають прості відповіді, але ця складніша модель здатна запропонувати щось більше. Керівники можуть використовувати різні моделі (такі, як теорія очікувань), щоб зрозуміти суть поведінки людей і створити ефективнішу організацію.

 

Цікаво :

1. Луцький Бізнес Портал
2. Як знайти роботу?
3. Форум лучан
4. Луцьк довідка

 Прочитано - 1673 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти