ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Принципи організацій, що навчаються




Принципи організацій, що навчаються
Сьогодні компанії почали усвідомлювати, що успішне навчання повинне стати постійним і цілеспрямованим процесом. Не секрет, що бізнес в СНГ відрізняється від бізнесу в розвинених країнах, тому точно копіювати методики і розробки іноземних фірм не зовсім правильно. Впровадження чогось чужорідного (нехай навіть дуже успішного) завжди пов`язано з руйнуванням вже функціонуючої системи, тому правильніше підстроювати західні концепції під наявні бізнес-умови. Бездумне впровадження методів організації часто приводить до проблем обліку і контролю витрат на додаткову освіту співробітників і відсутності умов для застосування нових знань.

На думку одного з розробників концепції організації Пітера Сенге, що навчається, існує п`ять основних дисциплін, або принципів, застосування яких відносно кожного співробітника організації може допомогти їй стати організацією, що по справжньому навчається. Це:
 
• усвідомлення розумових карт і характеристик засвоєння інформації людьми;
• заохочення колективного навчання;
• придбання і заохочення особистої майстерності;
• розвиток уміння бачити перспективи, творити краще майбутнє;
• розвиток здатності системного мислення.

П`ять дисциплін створювали особливе середовище, корпоративну культуру організації. Яким чином створити систему навчання і розвитку персоналу організації, що допомагає впровадженню і успішному використанню збалансованої системи показників?

Навчання як стратегічна мета організації

Сучасний бізнес характеризується переходом від індустріального бізнесу до інформаційного. Це означає, що головною цінністю і конкурентною перевагою сучасної компанії є знання, накопичені і створені в організації. Знання можуть бути закумульовані як в явному вигляді - інструкції, патенти, описи процесів, кейси, так і в неявному, що включає кваліфікацію персоналу, неформальні відносини і структуру організації, уявлення людей про існуючий порядок речей і способи поведінки. При цьому, як правило, знання, накопичені в неявному вигляді, не менш важливі для існування і успіху організації, ніж ті, якими вона володіє явно.

Уявіть собі таку гіпотетичну ситуацію - в якійсь компанії пожежею були знищені всі паперові документи і електронні носії інформації, проте зберігся персонал. Ситуація не з приємних, але все таки відновлення бізнесу можливе, хоч і з великими втратами. У іншому випадку - коли з організації відразу пішли всі співробітники - відновлення бізнесу практично неможливе. Цей приклад добре ілюструє те, яку цінність насправді представляють для сучасної організації люди.

Таким чином, людина визнається найціннішим ресурсом організації. Це зв`язано у тому числі і з тим, що кадри - самий адаптивний вид ресурсів. Завдяки такій пристосовності організація здатна швидко змінюватися у відповідь на несподівані вимоги зовнішнього середовища, зберігати керованість в умовах нестабільності параметрів, тимчасових обмежень і при недоліку інших видів ресурсів. Проте знання людини і знання організації - не одне і те ж. Типовою помилкою є думка, що сума знань співробітників організації і є знання організації. Проте носіями знання організації все ж таки є її співробітники. Причому якщо в організаціях індустріального типу носіями знань виступають тільки менеджери середнього і верхнього рівнів управління, то в сучасних організаціях знання проникають вниз по «піраміді управління», тобто будь-який співробітник організації стає носієм унікальних знань, необхідних для ведення бізнесу.

Девізом індустріальної організації можуть бути слова «незамінних у нас немає» і поняття про людину як про «гвинтик» великої системи, що однозначно реагує на зовнішні дії. В протилежність цьому підходу, в інформаційних організаціях поширений підхід, в якому людина розглядається як індивідуальна одиниця, що активно навчається.

Таким чином, люди не є лише «гвинтиками» в організаціях нового типу, вони стають основною конкурентною перевагою і ресурсом компанії. А навчання персоналу є таким же вкладенням капіталу, як і вкладення в основні засоби.

Одному з «нових» завдань, характерних для інформаційних організацій, є постановка системи управління і обліку інформації, якою володіють співробітники. Саме побудувавши систему такого обліку і управління, організація може говорити про те, що перетворює ці відомості на знання організації. Разом з цим виникає і завдання обліку витрат на освіту і професійне зростання співробітників, адже саме ці процеси є найважливішими напрямами розвитку для інформаційних організацій.

Ключові показники по навчанню

Нижче ми розглянемо набір показників, що характеризують напрям навчання і розвитку. Серед цих показників:
 
• задоволеність працівників;
• текучість кадрів;
• дохід з розрахунку на одного працівника;
• додана вартість на одного працівника;
• коефіцієнт стратегічного обхвату роботами (число працівників, що мають конкретні спеціальності працівників порівняно з очікуваними потребами у фахівцях);
• тривалість циклу перепідготовки (термін, необхідний для того, щоб підняти кваліфікацію наявних працівників на новий рівень);
• число раціоналізаторських пропозицій з розрахунку на одного працівника;
• число упроваджених раціоналізаторських пропозицій;
• частка працівників, що мають особисті виробничі завдання, пов`язані із стратегією підприємства;
• стратегічний обхват інформацією (доступність поточної інформації по відношенню до очікуваних потреб в ній);
• частка процесів, що передбачають оцінку якості і витрат, і сповіщення працівників про ці показники в режимі реального часу;
• частка працівників, що мають прямі контакти із споживачами і доступ до електронної інформації про них.

Можна бачити, що дана група показників характеризує практично всі інформаційні процеси в організації, у тому числі і такі чинники, як можливість персоналу навчатися самостійно, використовуючи доступну інформацію про процеси, що відбуваються в організації, клієнтах і партнерах. Важливим елементом інформування співробітників є зворотний зв`язок - відомості про те, які дії співробітника ведуть до поліпшення стану справ в організації, а які перешкоджають цьому. У успішних організаціях побудована система передачі інформації, що одночасно дозволяє захистити інформацію від несанкціонованого доступу і забезпечити вільне переміщення інформації по організації як зверху вниз (накази, розпорядження, вказівки), так і від низу до верху (зворотний зв`язок від клієнтів, раціоналізаторські пропозиції, претензії і відомості про клієнтів). Грамотно збудована система навчання персоналу дозволяє підвищити ефективність компанії за рахунок зростання організаційного знання.

Знання можуть належати не тільки окремій людині, але і компанії в цілому. При цьому сума знань окремих людей не є знанням організації. Часто власники і менеджмент не усвідомлюють різницю між знаннями співробітників і знаннями компанії в цілому. Ось зразковий список причин, по яких може виникати різниця між знанням організації і знаннями окремих співробітників:

• відсутність управління - необхідні знання є у конкретного співробітника, але організація не здатна виявити їх вчасно у разі потреби. Наприклад, ніхто не знає, що системний адміністратор компанії раніше працював дизайнером в друкарні. Тому, коли виникає необхідність дізнатися, в якому форматі представляти файл для верстки макету, менеджер з маркетингу дзвонить в друкарню, втрачаючи на цьому час;
• відсутність впорядкованості - знання про яку-небудь проблему розкидані по організації, що значно утрудняє їх використання. Наприклад, в мережі газетних кіосків знання про переваги покупців конкретного кіоску є у продавця. Проте для того, щоб отримати інформацію про запити всіх покупців, доведеться докласти спеціальні зусилля;
• відсутність формалізованності - знання існують у формі неявних навиків і понять, неписаних норм, прийнятих серед співробітників організації, тому для усвідомлення і застосування цих знань доводиться проводити додаткову роботу. Такі роботи, як опис бізнес-процесів, часто припускають якраз усвідомлення, оформлення в явному виді відомостей, що неявно маються на увазі. Наприклад, директор по персоналу знає, що завжди перед прийомом на роботу новою фахівця кандидат повинен пройти коротку співбесіду з генеральним директором;
• відсутність цілісного розуміння інформації, розміщеної в різних частинах організації, - різні співробітники мають деколи протилежні погляди на одні і ті ж явища навколишнії дійсності. Допомогти подоланню цієї проблеми може формування загального бачення в організації. Наприклад, в бухгалтерії склалася вельми негативна думка про якихось клієнтів, оскільки вони регулярно затримують оплату, неакуратно оформляють платіжні документи. В той же час відділ навчання вважає даного клієнта вельми перспективним, оскільки спостерігається стійке зростання його замовлень на навчання. При цьому жоден з відділів не володіє повною характеристикою через однобічність погляду на ситуацію;
• знання і навики, отримані зовні організації, неможливо застосувати із-за різних обмежень - організаційної культури, традицій або особливостей бізнес-процесів організації. Наприклад, співробітник пройшов навчання на курсах тайм-менеджмента, проте застосування навиків управління часом на даному робочому місці неможливе, оскільки в організації прийнятий такий стиль керівництва, коли управлінням і організацією часу співробітника займається його безпосередній керівник.

Як би не було організаційне знання, саме воно, а не сума знань співробітників є властивістю компанії в цілому. У зв`язку з цим при плануванні навчання дуже важливо враховувати те, як вплине зміна кваліфікації співробітника на зміну організаційного знання в цілому.

Як відзначає Пітер Сенге, компанія може навчити всіх менеджерів в Гарварді, витратити мільйони на спеціальну технічну освіту, але все одно залишиться «сліпий, глухий і тупий», не дивлячись на те, що окремі її співробітники мають блискучі здібності. Індивідуальне навчання - необхідне, але недостатня умова для збільшення організаційного знання. Найважливішим чинником є не тільки те, чому і як вчаться співробітники, але і те, наскільки успішно вони переносять свої знання і навики в компанію. Що потрібно зробити для того, щоб підвищити застосування знань, отриманих в процесі навчання співробітниками? У цьому напрямі є дві однаково важливі частини - удосконалення самого процесу індивідуального навчання і зміна організації так, щоб отримані людьми знання швидше ставали організаційним знанням в цілому.

Ефективність індивідуального навчання

У індивідуальному навчанні можна виділити дві основні складові - отримання знання і отримання навиків. Обидві частини однаково важливо в бізнесі і реальному житті, при цьому перекіс в яку-небудь сторону неминуче веде до неможливості використовувати плоди навчання в реальній діяльності. Як приклад можна розглянути притчу про двох теслярів, один з яких має обширні пізнання в теорії проектування і архітектурі, проте у нього немає навиків їх застосування на практиці. Інший, навпаки, оволодів всіма навиками роботи по дереву, але поняття не має про те, що утворює цілісну конструкцію, і тому його столи розвалюються, а зведені будинки рушаться.

Організаційне знання дозволяє об`єднувати і використовувати якраз ті знання окремих співробітників, які через певний перекіс в структурі знань і навиків часто неможливо використовувати окремою людиною. У цьому немає ніякої суперечності - просто співробітники, що мають перекоси в знаннях, навчаються в процесі спільної роботи, отримуючи ту інформацію, яка їм не вистачало для успішного використання.

Правильно організоване навчання припускає отримання як знань, так і навиків в рівних пропорціях, необхідних для успішної роботи. Організація індивідуального навчання - непростий процес, багато в чому додатково ускладнений забобонами і стереотипами про ефективне навчання, які всі ми винесли з шкільної лави. Ось деякі приклади помилкових уявлень про навчання, широко поширених серед менеджерів:

• найбільшу ефективність навчання можна досягти в аудиторіях, де співробітники, відірвані від своїх робочих місць, слухають пояснення викладача і відповідають на питання тестів і контрольних завдань;
• навчання подібно до передачі інформації: як файли копіюються з комп`ютера на комп`ютер, так і знання заповнюють голову співробітника, що піддався навчанню. Навчання - індивідуальна і в основному пасивна діяльність того, що навчається;
• найважливіше, чому необхідно навчити людей, - це зміст підручників, інструкцій, правив і норм, що діють в даній області бізнесу і на робочих місцях;
• навчання - це завжди спеціальна діяльність, що проходить в окремий час і в окремому місці, навчання в значенні «Набуття досвіду» - не навчання.

На жаль, подібні твердження невірні. Частково це обумовлено тим, що дорослі не володіють такою сприйнятливістю до знань, як діти, крім того, у дорослих багато в чому інша мотивація до навчання і інший життєвий досвід. Навчання дорослих відрізняється від навчання дітей в школі, про це потрібно пам`ятати при плануванні індивідуального навчання. Ще одна причина, по якій шкільні стереотипи про роль навчання такі живучі: часто ми не усвідомлюємо, що маємо справу з навчанням, якщо немає спеціально виділеного часу і місця для отримання знань. Наприклад, якщо співробітник, що неправильно побудував устаткування, в результаті збою зрозумів, що 10 хвилин, витрачені на настройку верстата, обернуться економією багатьох годин, витраченого на ремонт, ми стверджуємо, що це є навчанням співробітника, тоді як поширені стереотипи протестують проти такого підходу.

Дослідники навчання дорослих стверджують, що найдієвіше навчання є продуктом циклу отримання досвіду, який люди отримують безпосередньо на робочому місці, що постійно поновлюється. Справжнє навчання відбувається приблизно так:
 
• чоловік має конкретний, отриманий на робочому місці досвід;
• людина роздумує про цей досвід, намагаючись зрозуміти, що відбувається і чому;
• досвід є фундаментом для побудови концепцій і узагальнень за допомогою роздумів;
• вироблені концепції і узагальнення випробовуються емпіричним шляхом;
• чоловік отримує новий досвід в результаті застосування нових концепцій, потім цикл повторюється.

При такому підході до навчання співробітники набувають і знань, і навиків, - в процесі роздуму чоловік отримує знання, а в процесі випробування концепцій на практиці отримуються навики.

 

Цікаво :

1. Луцький Бізнес Портал
2. Як знайти роботу?
3. Форум лучан
4. Книги по рекламі

 Прочитано - 3334 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти