ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Від слів до справи: як реалізувати задумане




Від слів до справи: як реалізувати задумане
Недавно мені довелося обговорювати з однією високопоставленою керівницею крупної компанії, зайнятої наданням фінансових послуг, їх організаційні можливості. «Ми дуже добре знаємо, що треба робити, - відзначила вона, - проблема в тому, як це реально зробити».

Ця проблема існує не тільки в її компанії. За останніх 10 років мені довелося спостерігати, як багато компаній бралися за великомасштабні перетворення - від реїнжинірінга схем роботи або впровадження системи планування ресурсів загальнофірмового рівня до введення збалансованої системи комплексних показників або створення електронної системи закупівель. Вони точно знали, чого вони хочуть досягти, але одні успішно досягли задуманого, а інші немає. І навіть ті, чиї перетворення зрештою вдалися, визнають, що їх здійснення далося зовсім не просто.

Ваш неспокій цілком виправданий. Здійснення всіх перетворень, що стоять на порядку денному, загрожує потрясти засади вашої компанії. У багатьох компаніях, великих і малих, управління і організація прямо противорічить тим принципам, які лягли в основу порядку денного. Про клієнта думають в останню чергу, за бізнес-процесси ніхто не відповідає, всі турбуються в першу чергу про збереження «свого крісла». Це не плоди моєї фантазії. Таке відношення до справи позначається у всіх сферах вашого бізнесу: у тому, як ваші співробітники оцінюють самих себе, в чому бачать своє завдання, чому їх учать і за що їм платять, як організована компанія і як побудовано управління.

Коли в організації починаються помітні зміни, від них хтось страждає (хоч би якийсь час). Як свідчить другий початок термодинаміки, щоб щось отримати, треба щось віддати. То ж правило застосовно і до організацій. Комусь вигідно, і не тільки з фінансової точки зору, збереження існуючого положення. Для таких прогрес означає втрати. Якщо ви укріплюєте бізнес-процесси, то менеджери функціональних відділів неминуче втрачають частину свого впливу. Якщо ви руйнуєте межі між окремими підрозділами у своїй компанії, їх керівникам доведеться пожертвувавши своєю автономією. Якщо ви хочете організувати збут як цілеспрямовану командну роботу, окремим менеджерам по продажах доведеться розлучитися з роллю героя-одинака. У довгостроковій перспективі всі відчують користь цих перетвореннь, проте спочатку їх зустрінуть неприязно. Ломка звичних схем підлеглості і влади завжди викликає протистояння і опір.

За часів крутих змін найризикованіша стратегія - відмова від рішучих дії і спроба зберегти звичний устрій. Це прямий шлях до краху. Якщо ви починаєте діяти, то у вас принаймні з`являється шанс на успіх. Крім того, саме тому, що порядок складний, вона така важлива для компанії. Якби реалізувати її було просто, це зробили б всі. Той, хто набереться рішучості і подолає всі труднощі здійснення порядку, може виграти дуже багато. Рішення про виконання намічених перетворенні - лише перший крок до перемоги над конкурентами. Але це рішення треба ще і виконати.

Навіть у тих компаніях, де вдало здійснили окремі пункти порядку, згадують, що це далося нелегко. Керівників чекали незнайомі, які лякають своєю новизною завдання, а ось відповідного інструментарію для їх вирішення у них не було. Проте їм вдалося справитися з ситуацією. Вони розробили потрібний інструментарій по ходу справи, винайшли методики здійснення перетворень і реалізували їх на практиці. Незалежно один від одного вони розробили приблизно однаковий інструментарій. Розроблені цими компаніями принципи і орієнтири ви можете використовувати для здійснення ваших порядків. Ось короткий виклад цих шести доданків успіху.

1. Об`єднаєте свої зусилля і зосередьтеся на головному

Кожному студентові, що вивчав логіку, відомий принцип бритви Оккама, названий по імені середньовічного філософа Уїльяма Оккама. Він свідчить, що просте пояснення будь-якого явища звично і є найвірніше. Звідси слідує методологічний висновок: «Не слід множити кількість суті понад необхідність». Стосовно програм перетворень цей принцип означає, що ніж більше програм компанія здійснюватиме одночасно, тим менше вірогідність успіху. Якщо організація оголошує одне нововведення за іншим, люди починають відноситися до них скептично. Вони укладають (часто вірно), що керівництво намагається кількістю програм підмінити їх якість. Надлишок програм, на їх думку, означає, що самі керівники не сприймають жодну з них серйозно, що вони не готові поручитися за успіх якого-небудь одного плану, і тому ставлять на декілька відразу в примарній надії на везіння.

Щоб не потрапити в таку ситуацію, керівникам слід створити єдину «парасольку», під якою проводитимуться всі перетворення, націлені на адаптацію до умов клієнтської економіки, поставити єдину мету, яка об`єднала б всі ці проекти. Мова йде не про вибір відповідного гасла або назви проекту, а про точне визначення головної і обов`язкової мети, на яку всі працівники орієнтуватимуться і звірятимуть з нею свої дії, виходячи з якої будуватиметься вся програма дій і її окремі аспекти.

Немало компанії вже страждають від надлишку запущених програм перетворенні - від створення спеціальної групи по підвищенню ступеня задоволеності клієнтів до комітету з інновацій. Всі ці програми слідує або негайно скрутити, або скоординувати з орієнтиром на єдину мету. Якщо цього не зробити, гарантовано розбазарювання ресурсів і постійні розчарування.

Керівництво компанії повинне в що б те не стало переконати працівників, що подібна всеосяжна мета - не черговий керівний каприз, який скоро зміниться якою-небудь новою затією. Необхідно дохідливо пояснювати, навіщо необхідні ці перетворення і як кожен аспект плану пов`язаний з досягненням провідної мети. Керівники повинні добитися, щоб кожен співробітник організації точно розумів, що відбувається і чому. Коли люди розуміють реальні і незаперечні причини змін, вони починають сприймати ці зміни серйозно. Досягнення такого розуміння і підтримки вимагає безпрецедентної відвертості керівництва і чесного інформування співробітників про конкурентне і фінансове положення компанії, а також про ті помилки, які керівництво допускало у минулому. Більшість корпоративних систем інформування співробітників видають дуже вже променисту і життєрадісну інформацію, неначе ними керують ті, що злетілися на танці під ліхтарем метелики з підвищеним вмістом адреналіну в крові. Але добитися справжньої довіри і зацікавленої участі всіх співробітників, до найпростіших виконавців, вдається тільки тим керівникам, які чесно інформують людей і, коли треба, уміють визнавати свою провину.

Щоб успішно управляти такими масштабними комплексними перетвореннями, керівництву необхідно мати грунтовні навики управління програмами і володіти мистецтвом координації численних проектів. По суті, управління програмами - це управління сукупністю проектів. Більшість компаній мають досвід одночасного здійснення одного або двох проектів, але мало кому, окрім керівників крупних аерокосмічних або будівельних компаній, доводилося одночасно управляти великою кількістю проектів. Управління програмами слід перетворити на один з ключових володарів спеціалізації кожної компанії і задіювати її при здійсненні перетворень. Без цього здійснення вашого порядку денного загрожує обернутися некерованим хаосом.

2. Приділяйте людському чиннику більше уваги, чим вам здасться потрібним

Багато років тому, коли я ще викладав теорію розробки обчислювальних систем в Массачусетському технологічному інституті, колега повідомив мене про одне своє відкриття: «Технічні проблеми - взагалі не проблеми». Спочатку я, як інженер, відмовлявся його розуміти. Але з деяких пір я почав високо цінувати його відкриття. Майже ніколи успіх або невдача важливого почину не залежать від технічних питань - всі причини в людях і культурі. Наприклад, при створенні нової управлінської системи доводиться вирішувати масу технічно складних завдань: визначення тих, що підлягають контролю явищ або показників, розробка системи правдивих і зручних в застосуванні показників, впровадження відповідних механізмів збору даних і так далі і тому подібне Але основні проблеми не в цьому. Набагато складніше відучити людей користуватися звичними показниками, навчити їх ухвалювати рішення виходячи з вимірних показників, створити корпоративну культуру, в якій цінувалися б точні дані, а не думки і інтуїтивні осяяння. І навіть якщо від вашої пильної професійної уваги не вислизне жодне технічне питання, ви ще мучитиметеся з невловимими і слизькими проблемами відношення співробітників до нововведень.

Застрахувати себе від подібних проблем вам допоможе одне просте правило: витрачайте одну третину наявних ресурсів на здійснення перетворень як таких, ще одну третину на технології, що підтримують їх, а останню третину - на «людський чинник». Звичайно, необхідності точно дотримувати цю пропорцію цілей, вона вельми приблизна, але орієнтуватися при розподілі засобів варто саме на неї. Вона потрібна, щоб не рахувати відношення людей до змін, що відбуваються, другорядним або несерйозним питанням, а приділяти йому стільки ж уваги, як і решті аспектів перетворень і виділяти на нього кошти і час в першочерговому порядку. І якщо ваш план передбачає на ці цілі менше обов`язкової третини засобів, ви повинні мати тому раціональне пояснення. Адже з тієї третини бюджету, яка відноситься до людського чинника, фінансуються такі серйозні заходи, як тренінги, навчання, інформування і управління перетвореннями. Їх безпечніше переоцінити, чим недооцінити, оскільки недооцінка таїть в собі смертельний ризик для вас.

3. Управляйте різними групами співробітників по-різному

На крупні зміни різні співробітники компанії реагують по-різному. Мені вдалося вивести дуже корисне співвідношення: 20/60/20.

Коли оголошується крупна програма перетворень, близько 20% людей, як правило, сприймають її з натхненням. Керівники часто дивуються, чому ця відносно невелика група реагує без ворожості і настороженості, а швидше готова вигукнути: «Де ж ви раніше були?» Як правило, це низові працівники, що тісно контактують з клієнтами. Вони на своєму досвіді і із слів клієнтів знають всі проблеми, що виникають в компанії із-за традиційних методів роботи. Вони інтуїтивно відчувають переваги нових методів і приходять у відчай від того, що менеджери, наділені всіма повноваженнями, не поспішають нічого міняти. І коли, нарешті, оголошується програма перетворень, ці люди відчувають, що керівництво проявляє про них турботу і звільняє від проблем, що замучили їх.

Це завзяття слід цінувати і заохочувати. Необхідно скористатися ентузіазмом цих людей. Шукайте таких людей і цінуйте їх. Поклопочіться, щоб вони знали все про розвиток події, і заохочуйте їх, щоб вони передавали своє позитивне відношення колегам. Адже серед співробітників будуть і ті, хто почне лаяти зміни, і кращою зброєю проти них стане ентузіазм простих виконавців в самій гущавині колективу, а не послання від далеких і недоступних управлінців. Проте і цими 20% ентузіастів можуть бути певний ризик. Якщо ви відступитеся від початих змін, вони відчуватимуть себе не просто розчарованими, а зрадженими. Їх ентузіазм перетвориться на цинізм, і ви втратите дорогоцінний ресурс. Їх оптимізм не безмежний. Вони визнають, що у вас немає серйозного наміру щось міняти, що компанія безнадійна і працювати на неї не варто. Компанії, яка втрачає людей, за своєю природою готових стати локомотивом перетворень, буде набагато складніше здійснити ці перетворення.

Складніше тому, що інші 20% співробітників будуть завжди настроєно проти всіх перетворень взагалі і пропонованих перетворень зокрема. В деяких випадках їх незадоволеність можна пояснити побоюванням, що керівництво змінить їх посадові обов`язки або навіть скоротить їх посади, що їх влада зменшиться і їх особистий стиль роботи доведеться міняти. Але частіше у непримиренних супротивників нововведень немає «раціональних» причин для незадоволеності, більш того, з «об`єктивної» точки зору, що відбувається їм вигідно. Їх робота легшає, у них з`являється можливість більше запрацювати, їх чекають цікавіші перспективи. Не це важливо. Вони так глибоко зжилися із звичною практикою бізнесу, що не уявляють собі, як це можна працювати або поводитися по-іншому.

Особливо небезпечне те, що серед цих 20% немало менеджерів, чия прихильність існуючій практиці пояснюється ще і тим, що свою владу, гроші і авторитет вони заробили традиційними методами. Немає потреби говорити, що людина на посаді менеджера може успішно гальмувати зміни, які загрожують його інтересам або вимагають ломки налагодженого устрою життя. Вони ставитимуть під питання концепцію змін, виражатимуть цілком пристойні і добре обгрунтовані сумніви, але з єдиною метою - затримати хід подій, не дати прихильникам змін виконати свої зобов`язання, перешкодити нововведенням всіма доступними ним методами. Деякі керівники переконані, що здатні захопити за собою до світлого майбутнього всіх працівників без виключення. Це широко поширене переконання далеко від істини. Ці 20% практично непоправні, неприйняття змін у них в крові, і перевиховати їх не вдасться. Справитися з ними складно, по-перше, тому, що їх не відразу дізнаєшся. Деякі з них до пори, до часу не виражають своєї незадоволеності. Інші, сіючи сумніви і фактично дискредитуючи нововведення, прикидаються, що печуться про вирішення критично важливих питань перетворень; по-друге, просто звільнити їх дорого і некоректно в очах решти співробітників.

Кращий спосіб справитися з ними - допомогти їм побачити своє місце в майбутніх умовах. Ви доб`єтеся цього, якщо поводитиметеся з ними чесно, чітко роз`яснюючи всі наслідки змін, Це означає, вам потрібно проявити гнучкість, знайти підхід до кожного і однозначно, не допускаючи двозначностей, описати, в чому полягають перетворення і чим вони обернуться для компанії і її співробітників. Веселкові обіцянки тільки шкодять, абстрактні міркування даремні. Замість цього слідує детально і прямо викласти, як і що зміниться: посадові обов`язки торгових представників, повноваження начальників, структура заробітної плати і так далі Необхідно точно роз`яснити, чим обернуться нові методи ведення бізнесу. Непоправні 20% поступово зрозуміють, що зміни - факт, що вже відбувся, і не захочуть до них пристосовуватися. Багато звільняться, не чекаючи настання обіцяних наслідків. Ви, звичайно, будете готові до їх звільнень і лише порадієте їм, проте багато хто здивується. У числі тих, що звільняються будуть і кращі працівники, які працюють краще за інших старими методами. Не варто хапатися за серце. Хай краще запаляться нові зірки, тому що збереження старих ставить під загрозу весь порядок денний перетворень.

Залишаються 60% «середняків» - саме від їх настрою залежить успіх або провал ваших починів. Саме у роботі з ними необхідно задіювати весь арсенал прийомів управління перетвореннями - інформування, стимулювання, залучення до участі і так далі Багато керівників орієнтують всю роботу на дві «крайні» групи, вважаючи, що саме вони заслуговують найбільшої уваги або забезпечують успіх. Це помилка. 20% ентузіастів переконувати не треба, а 20% песимістів - неможливо. Тому направте свою енергію туди, де вона дасть результат.

4. Активно керуйте перетвореннями і демонструйте прихильність інноваціям

Загальновідомо, що крупні перетворення вимагають активної участі керівництва. На жаль, не завжди зрозуміло, що, власне, під цим мається на увазі. Пропонуємо п`ять конкретних дій, які дозволять керівникам продемонструвати свою прихильність програмі корінних перетворень.

По-перше, керівники повинні публічно поставити на карту свою управлінську спроможність - вона залежатиме від успіху перетворень. Програма перетворень має куди більше шансів на успіх, якщо керівники знають, що від неї залежить їх репутація. Вони повинні публічно і прямо узяти на себе відповідальність за досягнення певної мети і гарантувати при цьому певні фінансові або господарські результати, яких неможливо добитися, не виконавши програму перетворення. Їм слід також скоректувати систему оплати праці і додаткових винагород, передбачивши в ній певні фінансові виграші для тих, хто діє відповідно до нової стратегії або допомагає запроваджувати її в життя. Одного разу узявшись за перетворення, вже не можна ухилятися від відповідальності, ховатися або коливатися. Будь-який прояв слабкості - небажання ризикувати істотними засобами, використання обтічних формулювань, неготовність звільнити що перешкоджають змінам працівників - співробітники негайно відмітять і рознесуть по всій організації, та ще з коментарями. Варто лідерові простудитися, як послідовники захворіють із запаленням легенів, а перетворення взагалі загинуть.

По-друге, необхідно виділити на перетворення всі необхідні ресурси і не допускати їх скорочення, як би не перекроювалася решта бюджету. Первинні інвестиції, необхідні спершу перетворенні, потрібно здійснити в повному об`ємі. Недофінансування крупної програми перетворень підірве її дієвість, а крім того, послужить для всієї організації сигналом про те, що всі ці зміни затіяні лише для галочки. Виділення необхідних засобів і недопущення їх урізування навіть при напруженому бюджеті говорить про зворотнє.

Два способи комплектування проектів однакові вірно забезпечують їх провал: якщо проект доручений просто компетентним, по не блискучих фахівцях або ж якщо над ним працюють професіонали високого класу, але з частковим довантаженням, беручи участь одночасно в інших проектах. Розробка і впровадження нових методів роботи - виключно складне завдання, заслуговуюче кращих умів компанії. Все це швидко зрозуміють, як зрозуміють і те, що якщо керівництво не направляє на проект кращих фахівців, означає перетворення не є пріоритетним завданням. Безглуздо вимушувати кращих фахівців ділити свій час між веденням бізнесу і зміною бізнесу. Вони розпилюють свою енергію, переживають внутрішні конфлікти, витрачають зайві ресурси із-за необхідності постійно перемикатися з одного на інше, а підлеглі порахують, що перетворення не так вже і важливі.

По-третє, керівники можуть продемонструвати свою прихильність нововведенням, якщо самі братимуть активну участь в їх впровадженні. Співробітники компаній виключно тонко відчувають нюанси поведінки своїх керівників. І якщо керівник не жаліє на ту або іншу програму свого часу, все це помічають і з радістю розуміють, що їх проект потрібний і важливий. Навпаки, якщо керівник проекту виголошує натхненні промови, але перекладає всю роботу на підлеглих, лише зрідка виділяючи час, щоб вислухати їх доповіді, співробітники прийдуть до прямо протилежних висновків.

По-четверте, керівництво повинне продемонструвати пристрасть до змін. У розмовах про бізнес слово «пристрасть» почуєш не так часто, як хотілося б. Раціональні аргументи про необхідність збільшення ефективності господарської діяльності, поліпшення фінансових результатів і навіть підвищення якості роботи потрібні, але тільки ними не обійтися. Один виконавчий директор якось сказав мені, що, якщо ми дійсно прагнемо до змін, необхідно «торкнутися серця кожного». Відмітьте, серце, а не розум. Люди повинні повірити, що перетворення життєво важливі, а не просто економічно обгрунтовані. Не можна чекати від рядового персоналу підприємства більшої зацікавленості в здійсненні перетворенні, чим від керівників. Слід не просто вважати вироблювані вами зміни правильними, потрібно вірити в це всіма фібрами душі. Ви винні так активно брати участь в проекті, щоб навіть скептики заразилися вашим ентузіазмом.

По-п`яте, зраджені справі змін керівники вимагають (не просять!) загальної участі в перетвореннях, вимагають від менеджерів відповідальності за досягнення обумовлених результатів. Люди повинні розуміти, що кожен зобов`язаний вносити свій внесок до здійснення перетворень, а не вигадувати відмовки. Важливо відразу відчужити тих членів вищого керівництва компанії, хто не прагне до змін і чия бездіяльність помітна решті співробітників. Це змусить навіть найзакореніліших циніків і скептиків повірити в необхідність змін.

5. Зробіть внутрішньофірмові комунікації ефективними

Щоб створивши орієнтовану на клієнта компанію, всім її співробітникам доведеться працювати ще більше, освоювати нові навики, вирішувати незнайомі проблеми і взагалі бути на висоті. Але люди не стануть цього робити, якщо вони не розуміють змін, що відбуваються, не вірять в них або не обертають на них уваги. І саме ви повинні роз`яснити їм суть що відбувається, вселити в них віру і інтерес. У більшості компаній система внутрішнього інформування поставлена на рідкість непрофесійно. Їх керівники, яким вдається впливати на настрої і потреби клієнтів, виявляються не в змозі порозумітися зі своїми працівниками. Їх методи спілкування з людьми жалюгідні і наївні. Багато хто вважає, що завоювати розум і серце працівників можна, наказавши всім подивитися відеофільм, в якому виконавчий директор вимовляє напхану шаблонними фразами мова з трибуни, що підсвічується, або роздавши кавові чашки з яким-небудь повчальним девізом. Такі ідіотські заходи тільки відвертають працівників від пропонованих проектів, породжує скепсис і цинізм у всій компанії.

Не бійтеся зайвий раз звернутися до людей. Дуже багато керівників вважають, що стоїть їм один раз щось сказати, як всі негайно запам`ятають і зрозуміють їх ідеї. Це так далеко від істини. Працівники компаній і так переобтяжені інформацією, тому вони підсвідомо відгороджуються від неї. Якщо ви хочете подолати інформаційний захист своїх співробітників, ви повинні повторювати одне і те ж незлічену кількість разів.

Зробіть свою інформацію помітною і дохідливою. Ви дійсно вважаєте, що, отримавши чорно-білий меморандум про чергову «сміливу» ініціативу, всі відразу ж кинуться з цікавістю його читати? Адже сам зовнішній вигляд цієї сторіночки говорить про її нікчемність, тому її кинуть в корзину для паперів, аніскільки не зацікавившись її змістом, а можливо, навіть не прочитавши. Співробітникам постійно розсилають якісь однотипні повідомлення. Зробіть ваші повідомлення привабливими, дотепними, неоднозначними і такими, що запам`ятовуються. Хай вони відразу впадають в очі, хай викликають сміх і дають привід для розмов. Використовуйте яскраві кольори, жарти, карикатури, цікаві історії - все, що привертає увагу. Пам`ятаєте, важлива не тільки сама ідея, важливо як вона піднесена. І якщо ваша організація здатна розробити маркетингові ходи, що запам`ятовуються, для завоювання ринку, вона зможе продати перетворення своїм співробітникам.

Ніколи не брешіть. Ніколи. Жодного разу. Навіть у малому. Іноді так хочеться завуалювати правду, щоб легше було її переварити або сказати. Лоскітливі питання, наприклад, як позначиться програма перетворень на кількості робочих місць або заробітній платі, рідко обговорюються чесно. Але працівники майже завжди відчувають, коли їм брешуть, і реагують відповідно. Недомовки - це така ж брехня, як повідомлення вигаданої інформації. Якщо уникати згадки про щось неприємне, цей предмет починає викликати підвищену увагу. Чесність - краща стратегія. Обговорюйте лоскітливі питання сміливо і відкрито, не боячись зокрема чесно визнати: «Я не знаю».

Привертайте до інформування співробітників всіх вищих керівників. Один високопоставлений керівник дуже точно описав суть своєї роботи, назвавши себе головним агентом перетворень. Саме старші керівники повинні особисто інформувати працівників про зміни, що відбуваються. Лише тоді ви можете бути упевнені, що повідомлення про зміни будуть сприйняті серйозно, коли ці повідомлення виходитимуть від людей авторитетних, таких, що мають доступ до інформації, займають високе положення.

Добийтеся інтерактивного діалогу. Співробітники починають вникати в суть звернень, якщо вони вимагають відповіді. Одностороннє інформування неефективне. Нікому не подобається бути присутнім при чиїйсь мові «для меблів», тому привертайте співробітників до діалогу, заохочуйте їх до вислову пропозицій і ідей. Дискусії, сеанси зворотного зв`язку, опитувань громадської думки - ось способи привернути, залучити співробітників в обговорення і здійснення перетворень. Поцікавтеся. наскільки дохідливими здаються їм ваші ідеї. Їх реакція допоможе вам дізнатися, чи правильно вас розуміють.

6. Сплануйте здійснення перетворень в декілька послідовних етапів

Компанії завжди мають справу з чимось новим: успішно випускають на ринок нові товари, відкривають нові підприємства, виходять на нові ринки і так далі Причому таку роботу вони завжди ретельно планують: визначають, що потрібно зробити для досягнення мети, опрацьовують потреби в ресурсах, уточнюють залежність одних пунктів плану від інших, потім складають докладний план-графік робіт з проміжними показниками, які можна безперервно відстежувати. Компанії небезпідставно гордяться своїм умінням добиватися таким чином все нових і нових цілей. Але якщо той же підхід вони застосують при здійсненні нового порядку, їх чекає неминучий провал.

Річ у тому, що всі ці «нові» цілі, для яких спрацьовує звична методика, лише частково нові, тобто товар або завод можуть бути новими, але робота по їх введенню в експлуатацію або запуску у виробництво ні для кого не нова. У таких випадках менеджери точно знають, що їм робити. Вони бачать мету і відповідно вибудовують свої плани.

Нічого подібного не можна сказати про оцінку значущості своєї роботи з погляду клієнта або навчання менеджерів співпраці. Ця діяльність по-справжньому нова. У підприємства немає досвіду такої роботи і немає бази для розробки надійних планів її виконання. Неможливо повністю передбачити характер передбачуваних змін, передбачати всі неминуче виникаючі проблеми або точно розрахувати графік їх здійснення. В умовах такої невизначеності традиційна стратегія напевно заведе в безвихідь.

Наслідки невмілого здійснення перетворень особливо суворі, адже ставки великі. Це ж не звичайні раціоналізаторські пропозиції. Це найважливіші багатовимірні, стратегічні зміни, що визначають майбутнє компанії і що зачіпають практично всіх її співробітників. Тому організація зустріне ваші ідеї з неспокоєм і, дуже ймовірно, почне чинити опір їх введенню. Недосягнення якогось одного проміжного показника на неточно складеного плану буде сприйнято як провал всього проекту перетворень.

Крім того, при традиційному виконанні планів результати досягаються лише в самому кінці. Інвестиції починають окупатися, тільки коли нова комп`ютерна система упроваджена і настроєна, коли новий завод побудований і введений в експлуатацію. Але при здійсненні змін, що стоять у нас на порядку денному, ми не можемо дозволити собі довго чекати результатів. В умовах клієнтської економіки і нестабільності усередині організації потрібна швидка віддача, а також оперативна інформація про неї, щоб всі знали, що ми на правильному шляху.

У таких умовах потрібний новий підхід до здійснення задуманого, який відрізнявся б від традиційного для більшості компаній «Великого вибуху», коли все перетвориться одним могутнім ривком. Ми, навпаки, наближатимемося до кінцевої мети поступово, невеликими кроками. Кожен такий крок повинен виконуватися відносно швидко і давати видиму конкретну віддачу (хай меншу, ніж загальний підсумковий результат). Наприклад, замість того, щоб намагатися одним махом повністю перебудувати дистриб`юторський канал, можна почати з невеликого переліку електронних послуг (на базі Інтернету) для посередників - тих послуг, які найпростіше розробити і здійснити. Їх успішне введення і використання дозволять приступити до розробки нового набору послуг - і як нарощувати і нарощувати організаційні можливості. Поступово, коли упроваджені будуть все нові системи і послуги, відносини між виробником і посередником зміняться. І ця зміна буде досягнута через здійснення серії послідовних заходів.

 

Рекомендуємо відвідати :

1. Портал міста Луцьк
2. Пошук роботи
3. Луцький форум
4. ТВ-програма Інтер

 Прочитано - 1202 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти