ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Стратегії зростання: Quo Vadis




Стратегії зростання: Quo Vadis
Куди організація або бізнес в цілому може рухатися в своєму стратегічному розвитку? У найзагальнішому вигляді, абстрактно, організація має наступні п`ять варіантів стратегічного розвитку:
• залишити все без змін;
• вибрати стратегію внутрішнього зростання;
• вибрати стратегію зовнішнього зростання;
• вибрати стратегію виходу на міжнародний ринок;
• вибрати стратегію вилучення вкладень.

Давайте розглянемо ці варіанти стратегічного розвитку докладніше.

I. Без змін. Це теж стратегія, і, як всяка інша стратегія, вона може бути добре обгрунтована дослідженнями внутрішнього і зовнішнього середовища. Як правило, це означає, що компанія проводитиме або поставлятиме той же продукт або послугу тим же покупцям. Такі стратегії часто застосовуються в компаніях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, в галузях важкого машинобудування) і найчастіше розглядаються як бажані в організаціях народної освіти, охорони здоров`я, судової системи, муніципальних службах і інших, де відмова від здійснення змін не є одночасно загрозою існуванню організації. На жаль, в умовах динамічного, постійно змінного середовища така зручно-стабільна позиція для більшості компаній неприйнятна і приведе до їх поразки в конкурентній боротьбі.

II. Внутрішнє зростання. Ця група стратегій виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. При цьому передбачається, що організація володіє достатніми ресурсами для розвитку. Інше питання, в якому напрямі його орієнтувати. Існують чотири стратегії, яким може слідувати організація, орієнтована на внутрішнє зростання: концентрація, розвиток ринку, розробка товару, оновлення. Давайте розглянемо їх докладніше.

1. Глибше впровадження на ринок (концентрація). Така стратегія вимагає від компанії концентруватися на тому, щоб робити в більшому масштабі і краще те, в чому успіх компанії очевидний. Зазвичай ця стратегія буває успішною:
• коли наявні ринки не насищені конкретним товаром або послугою, пропонованими компанією;
• коли частка наявних покупців може бути значно збільшена;
• коли частка ринку у основних конкурентів стає менше, тоді як продажі по галузі в цілому ростуть;
• коли спочатку мав місце тісний зв`язок між об`ємом продажів і витратами на маркетинг у вартісному виразі;
• коли збільшений ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги.

2. Розвиток ринку. В цьому випадку компанія представляє на вже освоєні ринки різні модифікації товарів. Ця стратегія застосовна:
• коли доступні нові канали розподілу - надійні, недорогі і якісні;
• коли організація дуже успішна в тому, що вона робить;
• коли існують нові невідкриті або ненасичені ринки;
• коли організація має необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб справитися з розширенням виробництва;
• коли організація має надмірні виробничі потужності.

3. Розробка товару. Стратегія припускає значні модифікації продукту або додавання нових до існуючих продуктів з метою розвинути свою присутність на ринку. Стратегія найбільш успішна:
• коли фірма починає нову діяльність;
• коли організація має вдалі товари, які знаходяться у стадії зрілості свого життєвого циклу; ідея полягає в тому, щоб зберегти задоволених її товарами (цінами) покупців як споживачів її нової продукції в майбутньому;
• є сенс запропонувати нові (покращувані) товари, виходячи з позитивного досвіду продажів існуючих товарів і послуг;
• коли організація діє в галузі, що характеризується швидким технологічним розвитком.

4. Оновлення. Ця стратегія пов`язана із значними змінами в товарах або послугах. Включає заміну існуючих товарів новими, що означає новий життєвий цикл товару. Подібна стратегія миє істотно підвищити престиж компанії і створити їй конкурентну перевагу, але є досить дорогою, тому припускає відповідне фінансування.

III. Зовнішнє зростання. Ці стратегії реалізуються за рахунок придбань, злиття, вертикальної інтеграції і диверсифікації (тобто розподіли зусиль і капіталовкладень між різноманітними видами діяльності, результати яких безпосередньо не зв`язані між собою). Зазвичай організацію підштовхують до зовнішнього зростання результати аналізу простору: у просторі виявляються умови, організації, що дозволяють поєднувати сильні сторони, і можливості все більш активно управляти елементами зовнішнього середовища, аж до включення деяких з них до складу компанії. Виділяються наступні стратегії зовнішнього зростання.

1. Горизонтальна інтеграція або злиття два і більш за компанії, зайняті в одній сфері виробництва. Стратегія означає, що компанія набуває або зливається з основним конкурентом або з якою-небудь іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності.

2. Вертикальна інтеграція або комбінація різногалузевих компаній, виробництво в яких зв`язане єдиною метою. Прикладом може бути придбання концерном, що проводить різні напої, заводу по виробництву склотари. Стратегія зазвичай включає придбання компанії, яка забезпечує фірму сировиною або є покупцем її продуктів і послуг. Це може здійснюватися у зворотному напрямі щодо ланцюжка створення цінності (тобто у напрямі контролю над постачаннями сировини) або в прямому напрямі (у напрямі контролю за мережею розподілу). Пряма інтеграція доцільна:
• коли існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога, ненадійна або не здатна задовольнити потреби організації по розподілу продукції (послуги);
• коли мережа якісного розподілу обмежена так, що дає конкурентні переваги тим фірмам, які її мають в своєму розпорядженні;
• коли у організації є і капітал, і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новою діяльністю по розподілу її власних товарів;
• коли переваги стабільного виробництва особливо великі; в цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції;
• коли наявні оптові або роздрібні торговці мають вищі норми прибули, чим у компанії; ця ситуація припускає, що компанія може сама вигідно розподіляти свої власні товари і встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

Зворотна інтеграція доречна в наступних випадках:
• коли наявні постачальники організації виключно дорогі або ненадійні або не відповідають потребам фірми в деталях, що комплектують або сировина;
• коли організація конкурує у галузі виробництва, яка швидко росте; тому диверсифікація (перехід) в галузі з падінням виробництва менш вигідна;
• коли організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб справитися з новим типом діяльності по постачаннях собі своєї власної сировини;
• коли особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість сировини і пов`язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотної інтеграції.

3. Концентрична диверсифікація. Включає впровадження в області товарів або послуг, які пов`язані з існуючими товарами або послугами через технологію або маркетинг. Ця стратегія забезпечує можливість синергії, тобто ситуації, коли загальний результат перевершує суму окремих результатів двох видів діяльності. Саме так поводиться, наприклад, корпорація Nestle, найбільший в світі виробник продуктів харчування, яка спочатку спеціалізувалася на каві, а зараз позиціонує себе і в інших областях - виробництві кондитерських виробів, продуктів швидкого харчування, товарах для тварин, фармацевтиці, напоях. Кажучи в загальному вигляді, ця стратегія рекомендована за наступних умов:
• коли основна галузь діяльності організації випробовує зменшення об`єму продажів і прибутків за рік;
• коли додавання нових, але пов`язаних з тими, що є, товарів значно стимулює продажі наявних товарів;
• коли нові, але пов`язані з тими, що є, товари можуть бути запропоновані по висококонкурентних цінах;
• коли нові, але пов`язані з тими, що є, товари мають сезонні рівні продажів, які збалансують існуючі списи і спади в діяльності організації;
• коли вироблювані організацією товари знаходяться у стадії занепаду їх життєвого циклу;
• коли в організації є сильна команда керівників.

4. Конгломератна диверсифікація. Стратегія включає вхід компанії в сфери товарів або послуг, які безпосередньо не пов`язані з існуючими технологіями або ринками. Вона вважається стратегією високого ризику. Наприклад, компанія « Веда», що спеціалізується на виробництві напоїв, придбала в 2002 році 60 % акцій крупного металургійного підприємства « Днепроспецсталь», плануючи вийти на новий ринок. Але управління непрофільним виробництвом викликало ряд таких серйозних проблем, що вже через рік акції продали.
 
Можна сказати, що така стратегія виправдана:
• коли в галузі, в якій в основному діє організація, спостерігається скорочення річних об`ємів продажів і прибутку;
• коли організація має капітал і талановитих керівників, необхідні для успішної конкуренції у новій галузі виробництва;
• коли організація має можливість придбати не пов`язане з нею підприємство, що є привабливою можливістю вкладення засобів;
• коли існує фінансова синергія між фірмою, що купується і купуючою;
• коли існуючі ринки організації для реалізації продуктів насищени, що випускаються;
• коли законодавство, що обмежує конкуренцію, може бути використане проти організації, яка історично концентрувалася в одній галузі.

IV. Занепад або вилучення вкладень. У випадку з цими стратегіями гроші не вкладаються з метою зростання. Ці стратегії зазвичай використовуються в кризових ситуаціях і включають наступні заходи.

1. Економія. Цей захід припускає здійснення дій з оздоровлення для того, щоб справитися з ситуацією зниження прибутку. Така стратегія застосовується в тому випадку, якщо в результаті зовнішнього і внутрішнього аналізу робиться висновок, що фірма може вижити у разі її оздоровлення. Економія може включати такі дії, як зниження витрат, створення додаткових джерел доходів, скорочення активів, або всі ці дії одночасно. Всі ці дії припускають посилювання контролю за витратами.

2. Зрушення. Включає ухвалення нової стратегічної позиції для окремого виду товару або послуги. Звільнені ресурси перенаправляються в дану конкретну область. Прикладом такої стратегії є скорочення асортименту товарів (послуг). Для цього необхідно визначити, які з окремих товарів (послуг) є найменш і найбільш прибутковими, і переорієнтовувати виробництво на ті товари (послуги), які допоможуть компанії вижити у важкий період.

3. Вилучення вкладень. Зазвичай вони включають продаж частині підприємства. Такий продаж може дати гостро необхідні ресурси для розвитку напрямів бізнесу, що залишилися. Найпоширенішою сьогодні формою вилучення вкладень є «викуп управлінням», коли частина компанії продається її керівництву. Материнська компанія (та, яка володіла підприємством раніше) може зберегти за собою на деякий термін частку в компанії, що продається. Зазвичай ця частка рівна сумі відстрочених платежів. Пояснимо це прикладом. Компанія з умовною назвою «Альфа» володіє автосервісом і магазином, але кризовий стан примушує її продати автосервіс, як найменш прибуткову частину бізнесу, для того, щоб забезпечити краще фінансування магазина. Автосервіс передається у володіння існуючому управлінню, - менеджери стають одночасно власниками. Викуп керівниками зручний обом сторонам: компанії «Альфа» немає необхідності шукати покупця, команда менеджерів, яка стає новим власником автосервісу, володіє повною інформацією про підприємство, зберігаються взаємозв`язки і спадкоємність. Але, як правило, управління не може відразу викупити підприємство через відсутність вільних грошових коштів, тому полягає договір про поступове погашення довга за рахунок прибутку підприємства. «Альфа», вже не беручи участь в діяльності автосервісу, регулярно отримує певну частину його прибутку, але у міру погашення обов`язків(що може зайняти і декілька місяців, і декілька років) відсоток акцій автосервісу, яким володіє «Альфа», зменшується. Коли нові власники повністю виплатять обумовлену при передачі ним автосервісу суму, «Альфа» втрачає свою частку в цьому підприємстві.

4.Ліквідація. Включає продаж всього підприємства або цілком, як підприємства, що діє, або по частинах - різних покупцях. Ліквідація є крайнім засобом і застосовується, коли інші заходи вже не працюють.

У представленому спектрі стратегії не виключають одна іншу, і організації для досягнення своїх цілей можуть використовувати різні їх комбінації. Як вже мовилося, існує множина доступних компанії стратегічних альтернатив, і у зв`язку з цим можливість помилки значительна. Важливим питанням, яке необхідно тут задати, є наступний: як досягти стратегічної відповідності можливостей організації і бажаних цілей? Відповідь на нього залежить від аналізу зовнішніх сил, що впливають на фірму, а також її сильних і слабких сторін (внутрішнього аналізу). Далі ми проаналізуємо типи можливих стратегій.

 

Цікаво :

1. Карта Луцька
2. Як знайти роботу?
3. Форум лучан
4. Програма телепередач ТЕТ

 Прочитано - 3037 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти