ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Стратегії міжнародного розвитку компанії




Стратегії міжнародного розвитку компанії
Міжнародний бізнес багато в чому схожий з національним бізнесом, проте є і істотні відмінності, які необхідно брати до уваги для успішної реалізації міжнародних стратегій. Головна проблема - подолання відмінностей національних культур, які виявляються в особливостях ведення справи. Як приклад можна пригадати той факт, що в багатьох східних компаніях сильно розвинена сімейність ведення бізнесу. На відміну від західних країн, де керівники в першу чергу прагнуть розвинути у свого персоналу творчий потенціал і прагнення до зростання, в азіатських компаніях працедавці хочуть, як правило, бачити в своєму підпорядкуванні украй виконавчих і передбачених співробітників. У крупних корейських компаніях, наприклад, переважає формальний підхід: вище керівництво спеціально дистанціюється від співробітників компанії, тому всі питання прийнято вирішувати безпосередньо з лінійним начальством.

Найважливішою характеристикою національної культури, яку необхідно враховувати при веденні бізнесу в країні, є переважання в культурі індивідуалізму або колективізму. Культури традиційно діляться на колективістських або індивідуалістичних по пануючих системах цінностей (залежно від того, ставиться на перше місце індивідуальний самоконтроль або суспільна солідарність). При такому підході не тільки минулу, але і справжню російську культуру, наприклад, очевидно було б віднести до колективістського типу, що позначається на методах управління компаніями. Для Японії теж типова колективістська орієнтація: сприйняття людини як частини групи. В той же час для більшості західних країн характерні незалежність особи, прагнення до індивідуального ведення справ, стимулювання особистих досягнень, самовираження.

Міжнародний бізнес працює в різних культурах, тому одні і ті ж формальні параметри початку бізнесу (об`єм привернутого капіталу, чисельність службовців, виробничі фонди, методи стимулювання продуктивності праці і т. п.) можуть в різному культурному середовищі давати різні результати.

1. Причини вибору міжнародних стратегій

Існує безліч причин, чому організація може розробляти міжнародний варіант стратегічного розвитку. Відомий американський теоретик менеджменту П. Копер (1980) виділив дві групи чинників, які визначають, чи буде для компанії привабливим міжнародний варіант розвитку бізнесу чи ні:
• чинники виштовхування. Вони породжуються недоліком можливостей для розвитку бізнесу на місцевому ринку у зв`язку з низькими цінами на продукцію або обмеженнями з боку уряду (наприклад, антимонопольне законодавство), що часто є причиною звернення компанії до вивчення можливостей діяльності на міжнародних ринках;
• чинники втягування. Вони виникають при існуванні за кордоном кращих умов для розвитку бізнесу, наприклад пільгового оподаткування і інших чинників. Не секрет, що багато західних фірм розміщують свої виробництва за кордоном, перш за все в країнах Азії, із-за відносної дешевизни там робочої сили.

Вибір міжнародної стратегії ведення бізнесу пов`язаний з достатньо високими ризиками. Типовими труднощами міжнародних стратегій є наступні:
• проблеми в рішенні того, якими і наскільки різними повинні бути продукти (послуги), щоб бути привабливими для різних іноземних ринків;
• складнощі з перекладом валюти і курсами обміну валют;
• питання, пов`язані з прогнозом витрат і прибутковості, повинні грунтуватися на прогнозуванні руху курсів валют, а неправильне прогнозування в цій області може коштувати компанії дуже дорого;
• компанія піддаватиметься дії різних культур, що може створити значні управлінські проблеми, особливо у випадках, якщо існує практика переходу керівників з країни в країну;
• зазвичай є і структурні проблеми; при виборі міжнародних стратегій часто виникає питання: яку структуру краще прийняти організації, що діє в міжнародному економічному середовищі;
• проблеми з податками: компанія шукатиме можливості вирішення проблем, пов`язаних з перекладними процедурами, щоб зменшити податки і показати максимальний прибуток в тій країні, де податки найнижчі;
• присутність політичної межі, пов`язаної з вірогідністю того, що зарубіжні внески підприємства будуть скуті політикою уряду країни-господаря. Це питання повинне бути проаналізований дуже уважно.

2. Напрями міжнародного стратегічного розвитку

Існує ряд специфічних стратегічних альтернатив, які можуть бути корисними в міжнародному контексті. Ми розглянемо наступні:
• дочірнє підприємство в повній власності;
• спільне підприємство;
• договір про франшизу;
• офшорне виробництво;
• експорт і імпорт.

2.1. Дочірнє підприємство в повній власності

Коли застосовується цей тип міжнародної стратегії, організація - в даному випадку це буде транснаціональна компанія (ТНК) - створює зарубіжне підприємство, яке повністю їй належить і нею контролюється. Дочірнє підприємство може виникнути на порожньому місці - в цьому випадку утворюється нове підприємство в іноземній державі, або бути створено в результаті часткового або повного поглинання зарубіжних підприємств.

Можна привести ряд аргументів як на користь створення підприємства на порожньому місці, так і поглинання як міжнародних стратегій.

Створення підприємства на порожньому місці:
• може бути дешевшою формою прямого проникнення;
• може бути більш відповідним для малих фірм, які мають обмежені фінансові ресурси;
• доцільно, коли немає бажання успадкувати проблеми існуючої національної фірми (фабрики, заводу і ін.);
• може бути розроблено так, щоб включати найбільш сучасні методи і технології виробництва (іноді перебудова застарілих технологій виробництва буває дорожчою, ніж створення нового передового підприємства);
• можна вибрати зручніше місце для нового підприємства - може бути знайдений ділянка з мінімальною вартістю або в регіоні, де не буде проблем з наймом працівників;
• уряди в країнах впровадження зазвичай підтримують створення підприємства на порожньому місці, тому можливе надання субсидій або податкових знижок.

Поглинання:
• дозволяє здійснити швидке проникнення на іноземний ринок;
• дає набагато швидшу віддачу на використовуваний капітал;
• може попередити дії фірми-конкурента;
• можна уникнути ряду культурних, юридичних і управлінських проблем шляхом поглинання підприємства, що діє;
• в результаті поглинання корпорація може частково використовувати що є на підприємстві управлінський апарат, торгові марки, сталі зв`язки з постачальниками і споживачами;
• не порушує існуючого конкурентного співвідношення в країні-господарі.

Створення дочірніх підприємств зарубіжними фірмами - достатньо поширена бізнес-стратегія на сучасному світі. Прикладом такого стратегічного рішення може стати організація власного виробництва по збірці друкарських машин в Росії німецьким концерном Heidelberg - одним з найбільших в світі виробників поліграфічного устаткування. Концерн зробив ставку на проект створення нового підприємства на порожньому місці, розраховуючи, що його майбутня продукція матиме попит з боку російських друкарень. Іншу стратегію - поглинання - вибрала американська корпорація Procter&gamble по відношенню до відомої німецької компанії Wella, що проводить фарби для волосся і шампуні. P&g зробило цій компанії декілька пропозицій про покупку, сподіваючись за допомогою такого придбання укріпити свої позиції у виробництві косметики для догляду за волоссям і використовувати що є у Wella канали розподілу продукції.

2.2. Спільні підприємства (СП)

Іншою поширеною міжнародною стратегією є створення спільних підприємств. Спільне підприємство базується на угоді, згідно якій два або більш за партнера володіють і управляють зарубіжним підприємством. Це підприємство зазвичай розміщується в рідній країні одного з партнерів.

Спільні підприємства забезпечують учасникам бізнесу наступні переваги:
• партнери можуть доповнювати один одного і завдяки цьому знижувати ризик, пов`язаний з веденням бізнесу; прикладом може бути маленька компанія, яка володіє технологією, але не має виробничих потужностей. Вона, найймовірніше, увійде до угоди з іншою компанією, яка такі потужності має в своєму розпорядженні;
• фірма, що має обмежені грошові кошти, але значний міжнародний досвід, може скласти команду з компанією, у якої багато засобів, але мало досвіду;
• спільне підприємство може забезпечити швидкий доступ до мереж розподілу;
 
Такі підприємства легко пристосовуються до змін зовнішнього середовища, тому їх створення є часто використовуваним засобом організації підприємництва в країнах з формованою економікою (наприклад країнах СНД і Східної Європи).

2.3. Договір про франшизу (франчайзинг)

Договір про франшизу може приймати безліч форм, він в своїй основі представляє ділову угоду, по якій одна сторона вирішує інший вести діяльність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення операцій в обмін на винагороду.

Часто такі договори використовуються в роздрібній торгівлі, роботі закусочних, готельній справі і широко застосовується в міжнародному масштабі (наприклад, Mcdonald`s або мережа готелів Holiday Inn). Договір про франшизу зазвичай вимагає виплати винагороди вперед, а потім відсотків з прибутку. У обмін на це корпорація, що надає привілей, забезпечить необхідну допомогу, а в деяких випадках може зажадати закупівлі товарів у певних виробників, щоб підтримувався рівень якості.

Договір про франшизу дає ряд вигод, зокрема наступні:
• він забезпечує того, що надає франшизу доходом, а що її отримав - товаром (послугою), що вже завоював місце на ринку;
• він дозволяє компанії, що надає франшизу, швидко рости в декількох місцях без значних вкладень капіталу, який міг би знадобитися, якби компанія росла іншим способом;
• він усуває частину потреб в розвитку управлінських навиків, необхідних для того, щоб справитися з великою розпорошеною організацією, - компанії, що отримали франшизу, здійснюють управління самі;
• він є відповідною стратегією для залучення до неї малих фірм, при цьому ризик для цих фірм при покупці франшизи значно менше, ніж при незалежному початку справи.

Саме на підставі договорів про франшизу діє велика кількість автозаправних станцій. Власники декілька АЗС укладають договір про франшизу з крупними корпораціями - British Petroleum, Shell або подібними до них - про використання їх товарної марки на своїх підприємствах і беруть при цьому на себе певні зобов`язання про якість бензину, що відпускається на заправках. Заправки розфарбовуються в кольори крупної, впізнанної споживачами фірми, що забезпечує ним притоку покупців, а для фірми, яка дозволила використовувати своюторговую марку, такий договір означає своєрідну рекламу і географічне зростання.

Існує декілька чинників ризику, пов`язаних з договором про франшизу. Перш за все, це проблеми контролю якості: продовжуючи приведений вище приклад, можна сказати, що якщо якість бензину на заправці не відповідатиме прийнятим нормам, то це може привести до зростання недовір`я з боку споживачів до відомої марки. Тому крупні нафтові компанії, укладаючи договори про франшизу з дрібними власниками, як правило, обумовлюють, ким поставлятиметься бензин на ці заправки.

2.4. Офшорне виробництво

Офшорне виробництво означає, що одна стадія виробничого процесу розміщується за кордоном для того, щоб зменшити витрати. Офшорна фірма зазвичай розміщується в країні з невисокою вартістю робочої сили, а кінцевий продукт продається на внутрішньому ринку країни, в якій зареєстрована корпорація. Це досить поширена стратегія в області, наприклад, електроніки і текстиля.

Офшорне виробництво доцільно використовувати у випадках, коли:
• продукція вимагає значних витрат із-за великих об`ємів некваліфікованої праці;
• вага продукції відносно мала порівняно з її вартістю. Це необхідно для зниження транспортних витрат;
• у країні, вибраній для виробництва продукції, низькі тарифи на сировину і енергію;
продукція стандартизована і має стандартний виробничий процес, тому контроль за якістю продукції полегшений.

Офшорне виробництво зазвичай має наступні переваги:
• може бути джерелом значної конкурентної переваги;
• стандартизація продукції і процесу виробництва істотно полегшує вирішення управлінських завдань;
• існує велика кількість країн, які можуть використовуватися для організації офшорного виробництва;
• електронний зв`язок набагато полегшує процес управління на значних відстанях.

Багато відомих сьогодні фірм по виробництву одягу - Gap, Unlimited, Sisley та інші - проектують і розробляють моделі одягу у себе в країні, а виробництво розміщують в країнах Південно-східної Азії із-за дешевизни там робочої сили. Схожа ситуація склалася у французькій косметичній промисловості: у країні залишилося всього біля п`яти крупних косметичних фабрик, решта всього виробництва виведена за межі Франції, в країни з дешевшою енергією, водою, робочою силою.

2.5. Експортні і імпортні операції

Участь в експортно-імпортних операціях часто є єдиним вибором для малої фірми, яка прагне вийти на міжнародний ринок. Це також варіант для крупніших компаній, які хочуть прорватися на міжнародний ринок з мінімальним об`ємом вкладень. Як правило, установка на експорт-імпорт є лише перехідною стратегією, першим кроком залучення до міжнародного бізнесу.

Відзначимо основні переваги і недоліки експортно-імпортного варіанту міжнародної стратегії.

Переваги:
• це відносно дешевий і малоризиковий метод продажу за кордон;
• паперова робота з документацією і іноземною валютою, що вимагає певних навиків, може проводитися зовнішніми експертами;
• це стратегія, відкрита для компанії будь-яких розмірів;
• банки можуть бути підготовленіші для надання фінансової допомоги для компанії, що здійснює експортно-імпортну стратегію.

Недоліки:
• можливі значні витрати на адаптацію виробництва, його пристосування до вимог споживачів з іншої країни або країн;
• якщо іноземний дистриб`ютор (розповсюджувач продукції) працює погано, фірма може виявитися не здатною звільнитися від нього, оскільки в деяких країнах існують строгі закони, що створюють перешкоди для припинення відносин з ним;
• компанія часто стикається з митними труднощами;
• компанія може бути слабо представлена на іноземному ринку.

Найнаочніші результати здійснення експортно-імпортної стратегії різними підприємствами ми щодня бачимо навколо себе, купуючи в магазинах імпортні товари.

Висновки

Компанії звертаються до міжнародної стратегії розвитку в результаті дії двох груп чинників: чинників виштовхування (коли їх можливості розвитку усередині країни натрапляють на перешкоди) і чинників витягування (коли з`являється приваблива перспектива ведення бізнесу за кордоном).

Міжнародний бізнес стикається з ряду труднощів: відмінностями в культурі, можливими проблемами з курсами і перекладами валют, складнощами оподаткування і ціноутворення, пристосуванням продуктів до вимог іноземних споживачів, складнощами вибору оптимальної структури організації для ведення міжнародного бізнесу, високим політичним ризиком.

Найбільш поширеними є наступні форми ведення міжнародного бізнесу: дочірні підприємства, спільні підприємства, ліцензування, договір про франшизу, офшорне виробництво, експорт і імпорт.

 

Рекомендуємо відвідати :

1. Портал міста Луцьк
2. Пошук роботи
3. Луцький форум
4. ТВ-програма Інтер

 Прочитано - 8344 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти