ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Три моделі життєвих циклів і розвитку організації




Три моделі життєвих циклів і розвитку організації
Багато в чому від початкової концепції і визначення того, що є організація, залежить те, як ми відноситимемося до управління цією організацією. Концепції життєвих циклів - одні з наймогутніших і найчастіше використовуваних в реальному житті. Ці моделі здатні дати системне уявлення про організаційні проблеми і відносини. По-перше, вони дозволяють прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дають можливість підготуватися до них належним чином. По-друге, ці моделі детально описують те, що відбувається усередині організації, тим самим виявляючи закономірні, природні явища і відхилення, що допомагає менеджерові зосередитися на вирішенні реальних проблем.

Три моделі життєвих циклів і розвитку організації задача загального менеджменту - дати найбільш універсальні і в той же час дієві моделі організації, систем управління і контексту (ситуації).

Одна з таких моделей, запропонована Ларрі Грейнером, описує етапи життєвого шляху організації. На думку Грейнера, найбільше значення для побудови моделі організаційного розвитку мають п`ять ключових чинників:

• вік організації;
• розмір організації;
• етапи еволюції;
• етапи революції;
• темпи зростання галузі.

Грейнер послідовно виділяє п`ять етапів еволюції і революції на життєвому шляху організації, називаючи їх «стадіями зростання». Кожна стадія - одночасний наслідок попередньої і причина подальшої стадії. Кожен еволюційний період характеризується домінуючим стилем управління, використовуваним для підтримки зростання, тоді як кожен революційний період характеризується домінуючою проблемою управління, яка повинна бути вирішена до того, як зростання може бути продовжена.

Стадія 1. Зростання через креатівность. Підприємець забезпечує дуже могутній рівень креатівного драйву, намагаючись утілити ідею в життя і змусити останніх повірити в неї. Поступово організація починає рости, і підприємець втрачає прямий контроль над діяльністю своїх підлеглих. Однієї ідеї вже мало, потрібне професійне керівництво. Необхідність в делегуванні повноважень стає все актуальнішою. Наступає так звана криза лідерства.

Стадія 2. Зростання через директивне керівництво. На даному етапі професійні менеджери вибудовують організаційну структуру, в якій прописано багато функцій і зони відповідальності по окремих позиціях. З`являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання і система контролю. Організація, що поступово росте, починає диверсифікуватися і розширюватися. Жорстка функціональна структура починає проявляти свої мінуси. На нижніх рівнях не вистачає інформації і свободи для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища. Наступає криза автономії, яка вирішується тільки делегуванням повноважень.

Стадія 3. Зростання через делегування. В першу чергу в організації значною владою, що росте, наділяють керівників окремих бізнес-одиниць і географічних напрямів. З`являються абсолютно нові, унікальні системи мотивації праці, такі як бонуси і участь в прибутку компанії. Середньої ланки менеджерів делегують достатньо влади і повноважень для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. Верхівка компанії зосереджується на загальному стратегічному розвитку і поступово втрачає контроль над організацією, що розрослася і ускладнилася. Менеджери на місцях часто витрачають більше часу і ресурсів на досягнення цілей підприємства, навіть якщо це йде врозріз із загальними цілями організації. При цьому, як правило, вони не можуть бути просто і швидко замінені. Наступає криза контролю, який вирішується розвитком програм координації.

Стадія 4. Зростання через координацію. Координаційна діяльність полягає в тому, що слабоцентралізовані підрозділи об`єднуються в продуктові групи, вводиться складна система розподілу інвестиційних засобів компанії між її бізнес-одиницями. Значно розширюється штаб-квартира, де розробляються могутні системи планування і контролю виконання плану. Проте право ухвалювати основні виробничі рішення залишається на місцях. Поступово організація стикається з проблемою дуже складної системи планування і розподілу грошей, а також переобтяженою системою контролю. Її реакція на зміни зовнішнього середовища значно сповільнюється, що викликає падіння рівня організаційної ефективності. У наявності явна криза тяганини.

Стадія 5. Зростання через співпрацю. Організація усвідомлює бюрократизованість всієї системи управління і організаційної структури і починає поступово робити її гнучкішою. Вводяться внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними радами. Заохочуються будь-які нові ідеї і критика старої системи. Штаб-квартира скорочується в чисельності і знижує планку постійного контролю. Теоретично на цьому етапі може бути введена матрична структура.

Цікаво відзначити, що Грейнер зупиняється на цьому етапі, але не стверджує, що революції не відбудеться. У своїй статті він писав, що революція, швидше за все, буде пов`язана з «психологією» співробітників, які «згоратимуть» на роботі при постійних вимогах інноваційності і інтенсивної командної роботи.

Розвиваючи ідеї Грейнера, Іцхак Адізес припустив, що динаміка організаційного розвитку, подібно до функціонування більшості фізичних, біологічних і соціальних систем, носить циклічний характер. Цю ідею він заклав в основу теорії життєвих циклів організації. Згідно моделі Адізеса, в процесі життєдіяльності організації можна виділити десять закономірних послідовних етапів.

1. Виходжування. Цей перший (якщо не нульовий) етап зводиться до того, що засновник компанії збирає навколо себе людей, які поступово вникають в його ідею, приймають її і погоджуються гласно (або негласно) ризикнути і спробувати утілити її в життя.

2. Дитинство. На даному етапі компанія не володіє ще чіткою структурою і системою розподілу повноважень і відповідальності, але в цей період починається процес організації, перехід від чистих ідей до практичних дій. Велика увага приділяється результатам виробництва і задоволенню потреб кінцевих споживачів.

3. Дитинство («давай-давай»). Компанія починає працювати все продуктивніше, долаючи перші перешкоди, у тому числі і головне - недолік ліквідності. Люди усвідомлюють, що ідея почала працювати і може бути економічно ефективною. На підставі цього міняється уявлення людей про майбутнє компанії; бачення розширюється і охоплює практично безмежні горизонти. У компанії до цих пір немає ні чіткої структури, ні порядку субординації, ні прописаних функціональних обов`язків.

4. Юність. Компанія дуже сильно міняється на цьому етапі. Сама значуща подія в її житті полягає в тому, що засновник усвідомлює неможливість керувати бізнесом, що росте, самостійно. Виникає потреба в зміні структури компанії і делегуванні повноважень. У компанії з`являються професійні управлінці, які починають міняти структуру, систему мотивації і контролю. Приходять нові працівники, що неминуче веде до конфлікту двох культур: «старого кістяка» і «нових фахівців».

5. Розквіт. На стадії розквіту організація має відносно чітку структуру, прописані функції, системи заохочення і покарання. Успішність діяльності організації оцінюється по чинниках задоволення потреб клієнтів і досягнення поставлених цілей. Цінується уміння передбачати майбутнє. Нерідко на цій стадії організація відкриває декілька дочірніх підприємств, які проходитимуть всі стадії розвитку із самого початку.

6. Стабілізація. Це перша стадія старіння організації, коли компанія поступово відходить від політики швидкого розвитку, захоплення нових ринків і розширення. Компанія не прагне до змін, приділяючи більше значення міжособовим відносинам в колективі, ніж ризикам, пов`язаним з веденням бізнесу.

7. Аристократизм. Компанія володіє значними фінансовими коштами, які витрачаються на зміцнення існуючої системи контролю і облаштування власної діяльності. З`являються негласні формальні правила, пов`язані в першу чергу із стилем одягу і іншими традиціями, які не мають практично ніякого раціонального обгрунтування, а існують просто внаслідок того, що вони є. Компанія прагне «купити» інноваційність, нові продукти і ідеї, набуваючи (поглинаючи) інших компаній, що знаходяться на раніших стадіях розвитку.

8. Рання бюрократизація. Організація поступово занурюється в ряд складних і деколи нерозв`язних структурних конфліктів, які намагається вирішити, звільняючи людей, але не міняючи структуру. Поступово внутрішня тяганина все сильніше віддаляє компанію від задоволення потреб кінцевого споживача.

9. Пізня бюрократизація. Компанія повністю зосереджується на собі, на внутрішніх нерозв`язних проблемах, намагаючись дотримати всі процедури, процеси і розпорядження в надії, що це допоможе в їх рішенні. У компанії панують направлені на досягнення результату структури, які все сильніше заплутують внутрішню організацію. Немає схильності до підвищення ефективності, змін, немає орієнтації на потребі клієнта. Підтримується громіздка і складна система контролю над поточною діяльністю, яка вимагає від працівників дотримання набору правив і процедур, але не ефективної праці.

10. Смерть. Смерть організації, орієнтованої на клієнта, відбувається відразу ж після того, як клієнти масово перестають користуватися послугами компанії. Якщо ж цього не відбувається унаслідок того, що організація надає монопольний продукт або підтримується державою, то її смерть може бути відстрочена в часі. В цьому випадку ступінь бюрократизації збільшуватиметься і у результаті все одно досягне свого апогею, що приведе організацію до неминучої загибелі.

На практиці теорія Адізеса дає вельми відчутні результати. По-перше, вона дозволяє прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дає можливість підготуватися до них належним чином. По-друге, ця модель досить детально описує те, що відбувається усередині організації, тим самим виявляючи закономірні, природні явища і відхилення, патології, що допомагає менеджерові зосередитися на вирішенні реальних проблем, а не витрачати даремно зусилля на «тимчасові труднощі», порушуючи природний хід речей або ж покладаючи на організацію непосильні завдання, не відповідні її віку і рівню розвитку.

Російські дослідники і консультанти Е. Емельянов і С. Поварніцина розглядають життєвий шлях організації в бізнесі з соціокультурної точки зору, грунтуючись на власному багатому досвіді управлінського консультування. Вони виділяють чотири етапи життєвого циклу організаційного розвитку, для кожного з яких характерна певна система взаємин між співробітниками, організацією і зовнішнім середовищем:

• Етап «Тусовка» - переважають неформальні відносини, «громадський» менталітет, рівноправ`я, ідеологічне (харизматичне) лідерство і непрофесійне - дружнє або патерналістськоє - управління.
• Етап «Механізація» - повсюдна формалізація відносин, процесів і процедур. Організація переходить до регулярного менеджменту. Значно заглиблюється розподіл праці, складаються докладні посадові інструкції і правила внутрішнього розпорядку. Велике значення надається стандартизації і утилітарності. Нововведення зустрічають істотний опір.
• Етап «Внутрішнє підприємництво» - головним завданням організації, яка фактично є декількома різними бізнесами, стає підвищення ефективності діяльності. Має місце широке делегування повноважень, децентралізація влади, внутрішні підприємницькі ініціативи співробітників і підрозділів, які регулюються детально розробленою політикою і стратегією організації. Найважливішими цінностями стає професіоналізм співробітників, здатність добитися поставленої мети максимально ефективним чином. Часто формуються командні відносини і способи роботи.
• Етап «Управління якістю» - компанія націлюється на захоплення стратегічних пріоритетів на ринку через створення власних стандартів якості. Високий рівень виробництва грунтується на впровадженні і розвитку ідеології «внутрішнього клієнта», коли кожен підрозділ компанії стає замовником для одних підрозділів і виконавцем для інших. Проте в цілому технологічний ланцюжок орієнтований на кінцевий результат, працює на клієнта організації.

Автори моделі уточнюють, що кожен з цих макроетапів підрозділяється на шість стадій: формування, зростання, стабілізація, стагнація, криза, розпад. Як правило, зміна етапів супроводжується значними трансформаціями усередині організації при спробі вирішити кризу кожного окремого етапу.

На закінчення хотілося б особливо відзначити значення тих основ теорії організації і управління, які ми приводимо тут. Багато в чому від початкової теоретичної концепції і визначення того, що є організація, залежить те, як ми відноситимемося до управління цією організацією. Описані концепції життєвих циклів - одні з наймогутніших і найчастіше використовуваних в реальному житті. Ці моделі є центральними при проведенні організаційної діагностики, оскільки дійсно здатні дати системне уявлення про організаційні проблеми і відносини.

 

Рекомендуємо переглянути :

1. Афіша Луцька
2. Робота в Луцьку
3. Форум лучан і гостей міста
4. Програма телепередач ТРК Україна

 Прочитано - 17975 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти