ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Людський капітал: як визначити та збільшити його вартість




Людський капітал: як визначити та збільшити його вартість
Термін «людський капітал» вперше з`явився в роботах Теодора Шульца (Theodore Schultz), економіста, що цікавився скрутним становищем слаборозвинених країн. Шульц заявляв, що поліпшення добробуту бідних людей залежало не від землі, техніки або їх зусиль, а, швидше, від знань. Він назвав цей якісний аспект економіки «людським капіталом». Шульц, що отримав Нобелівську премію в 1979 році, запропонував наступне визначення: «Всі людські здібності є або природженими, або набутими. Кожна людина народжується з індивідуальним комплексом генів, що визначає його природжені здібності. Придбані людиною цінні якості, які можуть бути посилені відповідними вкладеннями, ми називаємо людським капіталом».

Кажучи про бізнес, можна описати людський капітал як комбінацію наступних чинників:

  • Якості, які людина привносить в свою роботу: розум, енергія, позитивність, надійність, відданість.
  • Здатність людини вчитися: обдарованість, уява, творчий характер особи, кмітливість («як робити справи»).
  • Чинники, що спонукають людину ділитися інформацією і знаннями: командний дух і орієнтація на ціль.

В управлінні людський компонент — найобтяжливіший зі всіх активів. Майже безмежна різноманітність і непередбачуваність людей роблять їх неймовірно складними для оцінювання, набагато складнішими, ніж будь-який електромеханічний вузол. Проте люди — єдиний елемент, що володіє здатністю проводити вартість. Решта всіх змінних — гроші і їх «родич» кредит, сировина, заводи, устаткування і енергія — можуть запропонувати лише інертні потенціали. За своєю природою вони нічого не додають і не можуть додати, поки людина, будь це робітник найнижчої кваліфікації, майстерний професіонал або керівник вищої ланки, не використовує цей потенціал, змусивши його працювати.

Ми маємо ясні і численні свідчення того, що організація, яка створює максимально комфортні умови праці, успішно розвиватиметься, зберігатиме найпродуктивніших співробітників і володітиме найкращими клієнтами.  

Одна з основних рушійних сил у виконанні роботи — знання. Знання про те, наскільки ми досягли успіху, безпосередньо пов`язано із задоволенням від виконаної роботи. Єдине, що приносить нам більше задоволення, чим споглядання власних досягнень, — коли наш начальник бачить результати нашої праці і хвалить нас за добре зроблену роботу.

Щоб підтримати конкурентоздатну позицію на ринку XXI століття, менеджменту доведеться знайти методи, що підвищують його інформованість про людей. Найрентабельніше і довготривале вирішення проблеми дефіциту талантів — допомогти кожній людині стати продуктивнішою. Це зобов`язує менеджмент з`ясувати, як інвестувати в потенціал людської продуктивності. В індустріальній ері інструменти виробництва впливають на сировину. У постіндустріальній — інструменти виробництва впливають на інформацію, яка, у свою чергу, повідомляє нас, як і коли змінювати відповідні відомості і служби. Застосування електронних технологій для того, щоб проводити корисні дані і швидко ними оперувати, ще тільки починається. Виробничий цикл починає замикатися, коли люди дізнаються, які саме відомості їм потрібні, де, коли, в якому вигляді і від кого. Коли люди дізнаються, що означають ці відомості, коло замикається і продуктивність підвищується. Уміння аналізувати і інтерпретувати перетворює дані на інформацію і деколи — в усвідомлення. Це єдиний реальний спосіб вирішити проблему браку талантів. Тоді, десятиліття тому, Шульц був правий.  

В останні роки XX століття менеджмент вважав, що люди, а не гроші, споруди чи техніка — вирішальна ознака успішного підприємства. У міру руху в нове тисячоліття і існування в умовах економіки, заснованої на знаннях, стає неможливим заперечувати, що саме люди — джерело прибутку. Будь-яке майно організацій, окрім людей, бездіяльне, це пасивні ресурси, що вимагають втручання людини для виробництва вартості.  

Ключ до підтримки прибутковості компанії або до здорової економіки — продуктивність робочої сили, людський капітал. Для американської економіки, де понад половина ВВП доводиться на інформаційний сектор, очевидно, що розумні люди — рушійна сила.

Біржовий ринок визнав левередж людського знання, тобто відношення вартості людського капіталу компанії до її власних засобів, винагороджуючи зростанням ринкової вартості за сервіс і технології ті компанії, які перевершують свою балансову вартість у багато разів. Левередж — це використання певних фіксованих активів для збільшення окупності інвестицій або продажів.

Нові завдання менеджменту

Організації зазнають хворобливих змін не тільки унаслідок глобалізації, але і тому, що сила, яка робить дійсно глобальні компанії конкурентоздатними, — це обмін інформацією. Сенге (Senge) показує основні риси цього явища: «Вперше в історії людство має можливість створювати більше інформації, ніж може засвоїти, породжувати таку взаємозалежність, якою не може управляти, і настільки прискорювати зміни, що не може встигати за ними».    

Інформація завжди високо цінувалася. Першим американським мільйонером, про якого у нас є відомості, був Еліас Дербі (Elias Derby) з Салема, Массачусетс. Салем — перший великий американський порт, де на управлінні плавальними засобами зароблялися і втрачалися цілі статки. Але кмітливий Дербі ніколи не кидав виклик небезпекам морських глибин. Він залишався в безпеці на сухому березі, одночасно накопичуючи багатство. Кораблі приходили і йшли у різних напрямах по всьому світу, а Дербі залишався в Салемі, збираючи відомості від моряків, господарів і капітанів кораблів і користуючись портовою документацією. Він вивчав, якими типами вантажів, між якими портами і за якою ціною йшла торгівля. З цією інформацією Дербі міг вкладати гроші у вантаж, який обіцяв бути найбезпечнішим і найприбутковішим.  

Іронія, що стоїть за потребою у відомостях про людський капітал, полягає в тому, що можливості, які інформаційна технологія надає в розпорядження організацій, можуть перешкоджати розумінню подій і ефективним діям у відповідь. Більшість відомостей, що містяться в організаційних базах даних, зібрані і організовані так, що вони не можуть допомогти керівникам використовувати свої можливості або впоратись із проблемами у сфері людського капіталу.

Два аспекти людського капіталу

Роздумуючи про вимірювання вартості людей, слід визнати наявність двох аспектів: економічного і духовного. Ми можемо погодитися з тим, що духовна цінність людей украй важлива, і зосередитися на економічній стороні питання. По суті, всі вимірювання вартісного вкладення є насправді вимірюванням вартості людей як економічних одиниць і як духовних істот. Тільки люди проводять вартість шляхом застосування своїх природжених якостей (гуманності, мотивованості до діяльності), придбаних умінь і здатності до управління інструментами.  

Крім того, ми повинні позбавитися від міфу, що точна лише стандартна фінансова інформація. Практикуючи протягом п`ятисот років подвійну бухгалтерію, ми почали вірити, що числа у фінансових звітах — істина. Насправді, все відбувається інакше. Вони є фактами, але рідко — істиною. Нею є тільки гроші. Всі інші цифри — комбінація надій, угод і очікувань. Насправді ми створили систему, яка змінюється, як тільки Рада із стандартів фінансового обліку (Financial Accounting Standards Board, FASB) вирішує її змінити. Ми з готовністю визнаємо, що система до деякої міри працює, повідомляючи нас, що відбулося за останній період, — настільки, наскільки це показують прийняті практики. Але такі відомості надійні лише настільки, наскільки вірні початкові дані, а будь-яка ділова людина знає, що ними можна маніпулювати.  

Стандартна бухгалтерія не може виправдати довіру, що надається їй сьогодні, з двох причин. По-перше, бухгалтерія дивиться всередину організації. Її основна роль — зберегти майно підприємства. По-друге, вона зосереджена на минулому. Якщо нам потрібно поглянути всередину і назад, бухгалтерія впорається з цим. Але сьогодні нам необхідно зосередитися на тих питаннях, які створять добробут в майбутньому, на діях, які допоможуть збільшити вартість на ринку. Нам потрібно дивитися в майбутнє. Ми не досягнемо успіху, якщо фінансуватимемо майбутнє, постійно дивлячись в минуле. Поява нових форм бухгалтерської справи, а саме — доданої вартості і методу збалансованих показників, — багатообіцяючий крок в правильному напрямі. Тому давайте вважати бухгалтерію тим, чим вона є насправді, але не поклонятимемося їй, відкидаючи інші корисні підходи.  

Далі, ми повинні заперечити тим, хто говорить, що інвестований капітал багато в чому визначає продуктивність людей. В абсолютному сенсі це вірно. Якщо ви дасте мені вартий скажених грошей суперкомп`ютер, я зможу вирішувати складні математичні рівняння швидше, ніж використовуючи свій невеликий портативний комп`ютер. Але чи зможу я зробити це так само швидко, як професор математики, якщо ми використовуватимемо однакове устаткування? Зрозуміло, ні! Це і є людський левередж.

Люди і інформація

Насправді саме інформація, якою володіє людина, і її здатність та готовність поділитися нею визначають ціннісний потенціал. Сьогодні відомості і люди пов`язані невблаганно, як ніколи раніше: одне не може з повною віддачею працювати без іншого. Співробітники потребують своєчасних, істотних і — найважливіше — організованих відомостей більше, ніж величезних споруд і колосальної кількості устаткування. Менеджмент зобов`язаний своєчасно вкладати корисні дані в руки людського капіталу і навчати співробітників використанню таких відомостей. Здібності і досвід дозволяють співробітникові:
  • перетворювати дані на інформацію, що має сенс;
  • перетворювати інформацію на відомості, що відносяться до питання робочої практики;
  • ділитися цими відомостями з іншими. 

Відсутність мотивації ділитися відомостями — значна перешкода для роботи інформаційних систем і добування вартості. Повторимо: саме по собі володіння інформацією не більш корисне, ніж володіння яким-небудь іншим ресурсом, до тих пір, поки ми не дізнаємося, як, навіщо і коли поділитися нею. Досвід неодноразово показував, що інакше інформація стає лише дорогим і мало використовуваним майном. Слідує неминучий висновок: довгострокова рентабельність залежить від створення культури надання інформації. Це необхідна умова будь-якої спроби управляти інтелектуальним капіталом.  

Данніган (Dunnigan) і Мастерсон (Masterson) вивчали методи дванадцяти великих воєначальників від Олександра Македонського до Нормана Шварцкопфа. Майже в кожному випадку вони виявили дві характерні межі, які допомогли цим людям виграти вирішальні битви. По-перше, вони звертали величезну увагу на деталі, збираючи і аналізуючи всю можливу інформацію, яку могли знайти. Вони вивчали не тільки розмір армії і диспозицію супротивника, але також ландшафт, тилові проблеми і збройові технології. По-друге, вони звертали особливу увагу на комунікації. Забезпечивши потрібну, точну і істотну інформацію, вони могли пересувати війська швидше, ніж супротивник, що доставляло їм велику тактичну перевагу.  

Щоб розвинути інтелектуальні можливості і максимізувати коефіцієнт інвестицій в людський капітал, ми повинні врахувати всі аспекти цього ресурсу. Крім того, рішення, що витікають з нашого дослідження, завжди повинні концентруватися на досягненні конкурентної переваги методом удосконалення сервісу, якості або продуктивності.

Шлях до рентабельності

Заглянувши всередину гоночної машини, ви побачите панель управління, яка сильно відрізняється від тієї, що розташована у вашій власній машині. Вона дуже практична і пропонує значно більше деталізованої інформації, ніж ми звикли бачити. Те ж саме і в бізнесі. Нам потрібно спроектувати таку панель управління людським капіталом, яка давала б нам нові дані і потім навчала б всіх, як розуміти її сигнали ефективно і точно. «Всіх» — означає і менеджмент теж. Аналіз даних, пов`язаних з людським капіталом, лише недавно став частиною систем освіти і навчання менеджерів. До того ж він учить нас, як один показник впливає на інший. Якщо датчик температури показує перегрів, нам потрібно знати, чим це викликано: браком води в радіаторі або розірваним ременем вентилятора. Проте, визнавши, що в машині зовсім не спекотно, і продовжуючи вдавлювати акселератор в підлогу, ми ризикуємо викликати перегрів поршнів, і мотор почне глухнути.    


Спочатку необхідно точно зрозуміти, яка наша мета і що роблять наші конкуренти. Ця інформація простежується в показниках відстані, напряму і часу. Далі нам слід уточнити вид інформації, яка потрібна різним людям для управління гонкою. Нарешті, ми повинні вивчити, як взаємодіють люди, системи даних і інформація, щоб впливати на рентабельність. Це зводиться до питань «де», «який», «хто», «коли» і «як».

  1. Де ми хочемо бути?
  2. Якими відомостями нам потрібно оволодіти і навчитися управляти, щоб вийти на фінішну пряму?
  3. Хто повинен надати нам ці відомості?
  4. Коли вони потрібні нам?
  5. Як нам зробити це найраціональніше і успішно?

Також корисно знати, наскільки швидко і в якому напрямі рухаються конкуренти. В даний час ми називаємо це бенчмаркінгом.

Невдалий початок

Найзвичайніша реакція на проблеми, пов`язані з інформацією, — інвестування в технологію. Це необхідно, але само по собі рідко приносить бажане рішення. Технологія — пасивне майно. Комп`ютери і програми не створюють вартості, поки добре поінформовані люди не кладуть свої навчені руки на клавіатуру і починають реалізовувати потенціал, ув`язнений в програмному забезпеченні. Неофіційні огляди показали, що небагато організацій інвестують в навчання, необхідне для експлуатації можливостей технології. 

Культура інформації — найбільш важливий компонент. Інвестування в інформаційні технології і навчання необхідне. Але, як ми вже говорили, технології і дані пасивні. Щоб створити внутрішній обмін знанням, на технології і навчання вже витрачені мільйони, але ці вкладення дуже рідко виправдовують очікування. Andersen Consulting вклала величезні гроші в свій «КХ» (knowledge exchange, обмін знаннями). Але поки персонал не зрозумів, наскільки корисним може бути обмін інформацією, він не зміг почати застосовувати свої знання і досвід.

Всі заходи зводяться до створення культури надання інформації. Тільки після цього варто інвестувати в інформаційні технології, навчати людей користуватися ними і застосовувати політику, націлену на збір корисних даних.

 

 Прочитано - 3759 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти