ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Методи підбору та стимулювання персоналу в роздрібній торгівлі




Методи підбору та стимулювання персоналу в роздрібній торгівлі
Звичайно, успіх магазину з продажу домашньої електроніки залежить від багатьох факторів. Але рядовий покупець не бачить титанічних зусиль менеджера по закупкам, що цілодобово шукає найвигіднішу пропозицію оптових компаній та закордонних постачальників, не помічає чітку роботу фінансового відділу та не знайомиться з результатами ґрунтовного аналізу ринку, проведеного маркетологами.

Він, споживач, прямує безпосередньо до магазину з метою купити необхідний прилад. А там його зустрічає продавець. І від того, як працює ця людина, і залежить, в першу чергу, отримана виручка, загальне враження про магазин, та, головне, рішення про можливість повторної покупки. Як показує досвід організації роздрібної торгівлі в Україні, саме від такої реклами "з вуст до вуст" і залежить, значною мірою, майбутнє будь-якого магазину.

З огляду на вищенаведені аргументи, сьогодні ми спробуємо розглянути питання, що хвилюють кожного власника чи менеджера роздрібного магазину побутової електроніки: де взяти талановитих продавців, як навчити їх працювати та яким чином розбудити в них бажання працювати краще, краще і ще краще.
 
Кваліфікація чи талант?
 
Одна з основних проблем при підборі персоналу — де взяти потрібну людину?

Варіанти, що вже морально застаріли — набрати сусідів, знайомих та родичів — відкидаємо відразу, як не прийнятні. Звичайно, якщо Ваш друг ще й хороший продавець, можна подумати про те, щоб взяти його на роботу. Але якщо він хороший друг, це не факт, що він зможе продавати.

Отож, при підборі торгового персоналу можна піти двома шляхами: шукати кваліфікований персонал, або шукати талановитих цікавих людей та вчити їх продавати.

Перевагою готових кваліфікованих кадрів, звичайно є те, що вже з першого дня людина готова працювати з покупцем і приносити фірмі прибуток прямо сьогодні, оскільки вона вже має певне коло необхідних технічних знань, досвіду, тощо. До недоліків можна віднести: наявність вже сформованих підходів до продажу та існування певних комплексів, необхідність прилаштовувати свій стиль до політики фірми, більш високі вимоги до оплати праці.

Шукати кваліфікований персонал можна декількома шляхами.

1) через об`яву в газеті. Це тягне за собою необхідність виділити людину з певною кваліфікацією (бажано, менеджера з персоналу), що буде знайомитися з людьми чи їхніми резюме, призначати зустрічі, проводити співбесіди та приймати остаточне рішення. Кожен, хто виконував коли-небудь таку роботу, знає, скільки це вимагає часу та психічної енергії

2) звернутися до спеціалізованого агентства з підбору персоналу. В цьому випадку значну частину роботи на себе візьме персонал агентства. Вам доведеться зустрітися лише з кращими з тих, хто відгукнувся на об`яву. При цьому, результат можна отримати швидше, оскільки агентство, як правило, завжди має певну базу резюме людей, що шукають в даний час роботу. Правда, слід розуміти, що рекрутингова фірма повинна отримати оплату за свою роботу. Сьогодні майже усі агентства беруть оплату за підбір персоналу з роботодавця. Коштуватиме це Вам не менше двох місячних окладів за кожну особу, яку Ви візьмете на роботу. Єдине, на чому варто наполягати, щоб повний розрахунок за підбір кандидата здійснювався після закінчення випробувального терміну та прийняття співробітника до основного штату.

3) переманити персонал з аналогічних магазинів конкурентів. За кордоном такий спосіб називають "полювання за головами" (head hunting). Виконати це можна простим шляхом — Ваша людина просто пропонує найкращим продавцям, які працюють у інших магазинах подібного профілю, більш вигідні умови праці. Також можна повідомити своїм продавцям, що існують вакансії, і попросити їх "донести" до персоналу конкурентів цю інформацію. Оскільки Київ — маленьке село, то продавці з різних магазинів завжди знають один одного та спілкуються між собою.

Беручи на роботу людей, що ніколи не продавали електроніку, чи навіть взагалі не мають досвіду роботи в роздрібній торгівлі, слід звертати увагу, перш за все, на людські якості та кмітливість кандидата. Адже цій людині доведеться за короткий час запам`ятати масу характеристик різного обладнання, компенсуючи брак знань природним шармом. Також варто визначити реальну причину пошуку роботи — чи шукає людина перспективну фірму з можливістю кар`єрного зростання, чи лише підробіток на найближчі рік-півтора.
Переваги некваліфікованого персоналу: невисокий початковий рівень оплати праці, неповна оплата під час випробувального терміну (стажування), можливість виховати віддану людину в дусі відповідних фірмовій політиці стандартів. Значним недоліком є те, що потенційний талант може так і не розкритися. Адже продавати — це мистецтво, якому не завжди можна навчитися. Окрім того, в наслідок некваліфікованих консультацій, фірма може мати збитки — повернення куплених товарів, скарги покупців, тощо.
Методи підбору некваліфікованого персоналу — ті ж самі, що й кваліфікованого. Хіба що людей на об`яву може відгукнутися значно більше. Тому варто вдумливо підійти до складання тексту самої об`яви. Наприклад, написати, що потрібен продавець, готовий працювати без вихідних в умовах жорсткого пресингу з ненормованим робочим часом та мінімальною оплатою. Тоді Ви значно зменшите кількість потенційних "халявщиків".

Який шлях рекомендувати? Правда, як здається нам, знаходиться десь посередині. Формуючи колектив нового магазину, слід взяти в штат необхідну кількість вже готових кваліфікованих продавців, та деяку кількість стажерів, які можуть навчатись у корифеїв, працюючи за значно меншу зарплату. Якщо кваліфікований продавець сьогодні готовий працювати за зарплату, не меншу, ніж 1000 гривень на місяць, то стажерові можна платити біля 600-700, в залежності від робочого графіку.

Визначення чітких цілей

Щоб продавці були задоволені оплатою праці, потрібно з самого початку абсолютно чітко, бажано, в письмовому вигляді, сформулювати посадові інструкції та "правила гри". Кожен співробітник має розуміти, що він повинен робити для того, щоб отримати зарплату, яких додаткових зусиль докласти для отримання премії та на які інші пільги і за яких умов він може розраховувати.
Цілі, що ставляться перед продавцями мають бути досяжними, а оплата за роботу — гарантованою. Якщо поставити задачу, досягти якої нереально, людина не буде до неї прагнути, а якщо занизити вимоги, то талант продавця може так і не розкритися. Варто встановлювати показники, що десь на 10-20% перевищують нормальні показники на цьому робочому місці. Тобто, для отримання премії продавець має зробити все можливе і "ще трошки". Стажерам та недосвідченим продавцям слід встановлювати показники, що відповідають їх можливостям у даний момент.
 
Загальний клімат у колективі

Для того, щоб персонал спокійно працював, дуже важливою є загальна атмосфера у мікро-колективі та у фірмі в цілому. Адже настрій продавців значною мірою визначає їх потяг до праці та трудовий ентузіазм.

На атмосферу колективу впливає ціла низка факторів. Для її покращення, слід обов`язково періодично проводити зустрічі керівництва різного рівня з торговим персоналом, де кожен продавець може висловити свою думку щодо покращення організації роботи, ідеї, щодо формування товарного асортименту, системи оплати праці, тощо. З іншого боку, керівництво під час таких зборів повинно інформувати персонал про зміни, що готуються на фірмі, нові досягнення, цілі та проекти. Це дає продавцеві відчуття належності до загальної команди, яка прагне до спільної мети, дозволяє відчути свою особисту значимість у загальному процесі розвитку організації.

Об`єктивна оцінка результатів роботи

Для досягнення максимальної об`єктивності при оплаті праці продавців слід розробити чітку систему її оцінки. Бажано, також, щоб при визначенні остаточного рівня зарплати враховувались не лише чисельні показники (наприклад, рівень особистих продажів, чи оборот магазину), але й інші фактори:

- відношення з покупцями — кількість покупців, з якими контактує продавець за робочий день, та кількість завершених угод, скарги та подяки покупців на роботу персоналу, привітність та лояльність до споживачів, знання товарного асортименту та характеристик, прощання з покупцем (подяка за покупку, запрошення до повторної покупки), зовнішній вигляд продавця, тощо
- лояльність до фірми — доброзичливість у відносинах з колегами та начальством, готовність замінити іншого співробітника, ініціативність, комунікабельність
- працездатність — виконання роботи, якої не вимагають основні обов`язки (донести покупку до машини покупця, розкласти товар, повідомити про негаразди з роботою обладнання), запобігання можливим втратам, виконання вказівок керівництва та внутрішніх правил.

Чим більший магазин, тим більше значення набуває розробка подібних систем оцінювання праці.

Зарплата та заохочення

Оплата праці продавця — це усі види матеріального стимулювання: оклад, премії, комісійні, бонуси, цінні подарунки, пільги на придбання товару фірми.

Оклад співробітників може залежати або від кількості відпрацьованих годин (погодинна оплата), або бути фіксованим. Що стосується виплати премій та бонусів, то з цим є свої проблеми.

Якщо виплачувати продавцеві фіксовану зарплату, то це, по-перше, значно спрощує систему обліку та оцінки праці, усуває будь-які непорозуміння між персоналом та керівництвом щодо справедливості оплати, надає можливість переміщувати продавця з більш популярного магазину, до периферійного, з більш ходової групи товарів на менш комерційно цікаву. До недоліків можна віднести той факт, що продавці втрачають важливий стимул до праці, адже зарплату вони отримають незалежно від докладених зусиль. Окрім того, якщо справи у фірми підуть гірше, або сезонно знизиться рівень продажів, то затрати на зарплату залишаться на попередньому рівні.

Премія передбачає, що продавець отримує комісійні від загальної суми проданих товарів, за винятком тих, що були повернуті. Можна встановлювати різні розміри комісійних по різним товарним групам, в залежності від популярності товарів чи рентабельності. На Заході, досить часто, зарплата продавця дорогих товарів, таких, як побутова техніка, електроніка, дорогий одяг, автомобілі, нерухомість, може складатися лише з комісійних, зовсім без окладу! В Україні, поки що, більш розповсюдженим є метод "оклад + премія". Наприклад, продавець отримує зарплату 500 гривень і 1% комісійних, якщо виконано встановлений план. Іншою популярною формою є встановлення преміального фонду для всього магазину на загал, в залежності від торгових результатів. Далі премія розподіляється або у відповідності до посади, або згідно персональному вкладу продавця.

Окрім того, в Україні мають місце і не зовсім стандартні системи преміювання. Наприклад, з часів російської кризи 1998 року, стало популярним торгуватися у магазинах домашньої електроніки, як на базарі. Тому менеджменту довелося надати продавцям право самим вирішувати питання щодо надання знижки конкретному покупцеві у встановлених межах (щоб не смикати кожного разу директора чи менеджера). В такому випадку, премія може встановлюватись у розмірі зекономленої знижки. Тобто, якщо продавець має право реалізувати холодильник, вартістю 5000 Грн зі знижкою 3%, а продав його без знижки, то зекономлену суму 150 Грн він отримує у якості премії.

Але, у психології відомим є факт, що людина має масу потреб, лише частину з яких можна задовольнити безпосередньо за допомогою грошей. Тому не менш важливим є забезпечити нематеріальну стимуляцію співробітників. Це може бути — підвищення у посаді, можливість мати відпустку влітку, додатковий вихідний день, кредит на покупку товарів чи путівку на курорт. Можна або встановити чіткі критерії надання того чи іншого виду заохочення, або надавати продавцеві можливість вибору тієї чи іншої пільги.

Ще одним засобом нематеріального заохочення є публічне визнання керівництвом заслуг співробітника, позитивні відгуки про його роботу, занесення подяк до трудової книжки. При цьому слід відзначити, що таке заохочення мотивує усіх співробітників магазину, а не лише особу, що його отримала.

Ще одним суттєвим фактором стимуляції персоналу і підвищення його кваліфікації є проведення спеціалізованих тренінгів. Це можуть бути як тренінги загального плану ("Мистецтво продажів", тощо), так і тренінги, які регулярно проводять майже усі представництва виробників електроніки. Якщо за перші потрібно платити чималі гроші, а результат наперед невідомий (слід ґрунтовно підходити до вибору бізнес-тренера), то, так звані, "продуктові" тренінги здійснюються за рахунок виробників та не лише покращують знання продавцями продукції певної марки, а й дозволяють їм на декілька днів звільнитися від виконання своїх обов`язків (зі збереженням оплати), підвищити кваліфікацію, а, отже свою ціну на ринку праці.

Взагалі, управління персоналом магазину — дуже непроста справа. Адже кожен продавець — жива людина, зі своїми персональними особливостями, долею та уподобаннями. Тому менеджерові, що безпосередньо здійснює управління, слід постійно спілкуватись з персоналом, бути дуже уважним до людей, вміти визначати, для кого з них який вид заохочення є найбільш бажаним, вміти встановити досяжні цілі і влучно застосовувати увесь спектр засобів мотивації.

 

Рекомендуємо відвідати :

1. Портал міста Луцьк
2. Пошук роботи
3. Луцький форум
4. Інтернет статті

 Прочитано - 2157 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти