ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Мотивація персоналу




Мотивація персоналу
Щоб не залишитися одного прекрасного дня в офісі на самоті, кожному начальникові потрібно знати, як зацікавити своїх підлеглих в роботі на благо компанії. Звичайно, кожен менеджер вибирає свій спосіб мотивації персоналу. Який же інструмент кращий для управління сучасним працівником: заохочувати або постійно тримати в страху, загрожуючи звільненням або зниженням зарплати?

На Заході вже давно зрозуміли, що хорошого співробітника потрібно поважати і цінувати, оскільки від його знань, працездатності і лояльності багато в чому залежить успіх компанії на ринку.  На жаль, в Україні, яка володіє значним кадровим і інтелектуальним потенціалом, компанії недостатньо використовують інструменти, пов`язані з підвищенням мотивації співробітників, роблячи основний акцент на «маніпулюванні зарплатою»: підвищуючи або знижуючи, залежно від успіхів структури на ринку.

Лише крупні компанії сьогодні при прийомі на роботу пропонують фахівцям високого рівня не тільки високу зарплату, але і «рясний» соціальний пакет, що покриває частину важливих витрат життєдіяльності людини. Але деколи молоду поросль сучасних менеджерів це не влаштовує: вони повинні бачити перспективу кар`єрного росту в цій компанії, а якщо ж ні, то, як показує практика, такий співробітник шукатиме інше місце роботи. Відмітимо, що багато українських компаній не бажають розповсюджуватися широко про систему мотивації персоналу, яка існує в структурі. Тому важко узагальнити цю практику у всеукраїнському розрізі.
 
Потрібний розумний баланс. Недивно, що слабка мотивація персоналу до праці займає третє місце в переліку причин, що перешкоджають зростанню бізнесу будь-якої компанії. Питання в тому, як же змусити людину цінувати своє місце у фірмі? На перший погляд здається, що мудрувати багато не треба. Плати більше і баста. Але виявляється, це не все. Так, пристойна зарплата повинна дозволити рядовому персоналу жити гідно. Але навіть сьогодні такий стародавній принцип, як матеріальна винагорода за працю вимагає дотримання певних умов.

Згідно теорії Герцберга, не варто підвищувати платню у зв`язку з індексацією, оскільки індексація життя, направлена на підтримку «гігієнічних (життєвих) чинників», зовсім не надихає співробітників на зростання їх продуктивності. Окрім зарплат, як відомо, виплачують ще премії. Але премія повинна правильно позиціонуватися в свідомості працівника. Не вважається мотивуючим чинником премія, яку платять епізодично, оскільки вона сприймається як частина зарплати. Коли людина отримує премію, то вона усвідомлює, що керівництво оцінило досягнуті нею результати і одночасно не пошкодувало грошей на винагороду. При цьому головне для співробітника не сама сума премії, а факт її отримання.
 
Допустимо ситуацію, коли всі працівники добре заробляють. Тоді мотивація «рватися вгору», витрачати час, а також сили на перехід на середній і верхній рівні відходить на задній план. При цьому фахівці відзначають одну негативну і небезпечну тенденцію для компанії: виникнення небезпеки, при якій отримання великих грошей стане самоціллю, своєрідним пунктиком у більшості працівників. А якщо це так, то в умовах ринків, що розвиваються, працівники з таким чином мислення готові завжди піти з фірми.

«Нам треба гроші, ще раз гроші, оскільки ми, як і вся країна (до речі, так мислять багато співробітників східно-європейских компаній), ще не наїлися», - так стверджують працівники. І багато працедавців ловляться на це. Вони мислять спрощено: якщо дати велику зарплату працівникові, то він краще працюватиме. Хоча є великі сумніви в цьому.

Розглянемо таку ситуацію. Працівник заробив своєю працею і розумом багато чого: квартиру, машину, а також поповнив рахунок у банку. І, зрозуміло, що грошова мотивація для нього перестає діяти. Як відомо, бізнес — це рутина, повсякденність. Людям це набридає, і вони починають шукати свободи. Працівника цікавить не тільки реалізація себе як професіонала, а як особи взагалі. І тоді потрібний збіг базових цінностей компанії і особистих інтересів співробітника. Наприклад, не всі хочуть працювати від понеділка до п`ятниці, з 8.00 до 17.00. Тому керівництво західних фірм йде на встановлення гнучкого графіка роботи: воно дозволяє трудитися своєму працівникові вранці або вночі: головне, щоб у нього було натхнення. Відпрацьований час визначається по картці. У кожного співробітника є веб-сервер-сторіночка. Заглянувши туди, він може отримати інформацію, скільки знаходився на робочому місці — але не менше 40 годин в тиждень. Що стосується українських фірм, то вони дотримуються поки жорсткого графіка роботи.

Як українські фірми заохочують співробітників?

Найпривабливішою для адаптації в інших компаніях може бути детально розроблена і апробована система мотивації, вживана до «Київстару». За словами Сергія Товстенко-Забеліна, співробітника компанії «Київстар», працівник приймається на посаду, обов`язки його чітко визначені посадовими інструкціями і встановлений певний рівень зарплати (грейд). Кожна посада і кожен грейд має певну «вилку» розміру заробітної плати, яка може змінюватися залежно від успіхів співробітника на цій посаді. В процесі роботи працівник має можливість переходу на іншу посаду, беручи участь у внутрішньому конкурсі, причому конкурс на заміщення вакансії, в першу чергу, оголошується серед співробітників «Київстару». Всі виплати в компанії відбуваються абсолютно легально із сплатою відповідних податків, і, таким чином, співробітник компанії «Київстар» легко може використовувати ще і такі додаткові можливості, як банківське кредитування, пенсійне забезпечення і тому подібне.

Окрім заробітної плати, кожен штатний співробітник «Київстару», залежно від індивідуальних результатів праці і результатів роботи його підрозділу й компанії в цілому, може розраховувати на премії. Зазвичай виплачуються щоквартальні і щорічні премії, які складають істотну надбавку до зарплати.

Окрім зарплати і премій, кожен штатний співробітник отримує соціальний пакет, який включає медичну страховку, доплату до відпустки, пенсійне накопичувальне страхування, страхування від нещасного випадку, мобільні послуги для членів сім`ї. Співробітник компанії має можливість отримати цільову матеріальну допомогу в особливих випадках, наприклад: ювілей, народження дитини, весілля, а також підтримку у разі серйозної хвороби.

Також компанія «Київстар», активно сприяючи підвищенню кваліфікації своїх співробітників, оплачує відповідні семінари, тренінги, а також спеціальні програми розвитку; проводить конкурси бізнес-ідей із заохочувальними преміями і можливістю впровадження цих ідей на практиці. За результатами опитувань київських юридичних, адвокатських і консалтингових фірм з приводу підвищення мотивації персоналу на підприємстві, у більшості з них кар`єрне просування розписане на роки вперед, тобто кожен знає, на що може претендувати найближчими роками роботи, і яку зарплату і гонорар зможе отримувати. Це пов`язано з тим, що ці компанії жорстко конкурують між собою за співробітників, оскільки високе нагородження і, скажімо так, «товстий соціальний пакет» є привабливими чинниками переходу з однієї компанії в іншу.
 
Після покупки австрійським «Райффайзен Банк» українського «Авалю», за словами Володимира Лавренчука, керівника створеного «Райффайзен Банк Аваль», розпочато вдосконалення системи заохочення персоналу. Банк вирішив простимулювати персонал до продуктивної роботи підвищенням зарплати: у декілька разів виросли доходи менеджерів середньої і вищої ланки, причому особливо престижною і високооплачуваною стала робота менеджерів. За словами Лавренчука, банк заохочує своїх працелюбних співробітників підвищенням їх професійної кваліфікації: для них організовуються тренінги (для цього створений учбовий центр, в якому працюють 8 тренерів). Крім того, банк уклав договір з Києво-Могилянською Бізнес-школою про навчання 220 менеджерів банку стратегічному, функціональному і кадровому менеджменту. А це надає можливість успішно працюючим менеджерам претендувати на вище місце в системі банку і, відповідно, на підвищену зарплату.

Що потрібно звичайному скандинавові?

На думку Крістера Ферлінга, консультанта агентства «Шведські економічні і фінансові консультанти з міжнародного розвитку», в компаніях з циклічною структурою персонал (колектив або команда) створюється на час виконання якогось завдання. Топ-менеджер задає лише напрям роботи, ставить завдання, не забуваючи про головне — створення сприятливих умов. Така організація тримається на трьох «p» — people, purpose & process (люди, мета і процес). А ось класична вертикальна структура побудована на трьох «s» (як у військових) — structure, system & strategy. Так, наприклад, в країнах СНД компанії працюють за класичним, а не циклічним типом.

У Швеції витрати на оплату праці завжди були високими. Робота з невмотивованим персоналом обходиться фірмі достатньо дорого. До речі, соціальний пакет забезпечує шведові 80% оплат по бюлетеню. Правда, без потреби шведи лікарняний лист брати не будуть — місцеві підприємці роблять все можливе, щоб підвищити мотивацію співробітників до праці.

Ферлінг стверджує, що сьогодні в багатьох шведських фірмах в ієрархії корпоративних цінностей лідирує саме командний дух. Для співробітника такі цінності, як дружба, партнерство і колектив мають першорядне значення. На другому місці — цікава робота, на третьому — усвідомлення того, що співробітник сам турбується про якісне виконання завдання. Розмір окладу стоїть на сьомому місці. Сьогодні багато компаній Швеції дозволяють персоналу працювати вдома. Нікого вже не дивує робочий процес за гнучким графіком: якщо компетентна група вважає за можливе надати таке право членові команди, то керівництво не заперечуватиме, оскільки за результати роботи відповідає весь колектив.   

Досвід McKinsey

Способи заохочень співробітників і струнка система кар`єрного зростання діють у фірмі «McKinsey». Зрозуміло, що в даний час невисокий рівень менеджменту персоналу в більшості вітчизняних компаній не дозволяє запозичити багато принципів, розроблених цією міжнародною структурою. Відмітимо, що співробітники «McKinsey» отримують зарплату не за наслідками роботи підрозділу, а за підсумками роботи всієї компанії.

«Вище начальство» керується головним принципом: фірмі потрібні люди, що працюють не заради заробітку, а заради організації. Людина повинна прикласти максимум зусиль, щоб усередині структури народжувалися нові знання і покращувався продукт. «Сподіватися тільки на стимулюючий ефект матеріальної винагороди в такій ситуації безглуздо», - так вважають в «McKinsey».

Компанія відпрацювала чіткі правила прийому працівників на роботу. Вона прагне відбирати не просто людей із знаннями і певним досвідом. Її цікавлять люди з домінуючою особовою характеристикою, кажучи простіше, із завдатками лідера команди.

У чому відмінність компанії від інших подібних: у ній немає жорсткої ієрархічної структури. У компанії дозволяють людині самостійно організувати творчий процес, тут же заохочують ініціативу співробітника. Кожен, хто приходить в «McKinsey», націлює себе на самостійність. Скажімо, тут немає начальника як такого, який вказує і перевіряє, оскільки часті вказівки і перевірки можуть дратувати співробітників і, відповідно, відсувати у часі виконання цілі. У своїй діяльності співробітник керується mission (завданням) і основоположними принципами. Він хоче мати свободу пересування, думки і дії, щоб самостійно впоратися з непередбачуваними ситуаціями. Тому керівництво компанії прагне зібрати під одним дахом професіоналів, а не просто найнятих робітників. До всіх, прийнятих на роботу в «McKinsey», відносяться як до професіоналів і вимагають від них професіоналізму в роботі.

Щоб співробітники не затримувалися на одному місці, в компанії функціонує шестиступенева система кар`єрного зростання. І на кожній з них — своя зона відповідальності. Одночасно з кар`єрним зростанням розширюється і зона незалежності в строгій відповідності із збільшенням професійних навиків і пізнавального ресурсу. Співробітники, що приходять на роботу, починають з бізнес-аналітика. Наступна стадія — «associate» (з англ. — товариш, колега). Потім — менеджер і молодший партнер. Кожному званню відповідає і коло обов`язків. На відміну від бізнес-аналітика, «аssociate» бере участь в обговоренні суміжних і загальних проблем, управляє проектами. А ось в компетенцію менеджера входить не тільки управління накопиченими знаннями команди, але і пошук кращих методичних знань. До речі, якщо людина не володіє рисами «leadership», то питання переводу в менеджери може бути відкладене на якийсь час.

Молодший партнер — це багатоверстатник. Його обов`язок — управляти декількома проектами, працювати з клієнтом, визначати цілі для нових проектів. Він повинен готувати статті, аналізувати виконані проекти і примножувати базу даних компанії. Він йде до мети 6-7 років.

Партнер компанії — це ключова фігура. У нього з`являється найголовніше — свобода. Але вона, за словами аналітика компанії Еберхарда фон Ленайзена, невід`ємна від відповідальності. Він — експерт в конкретній області (не допускається бути експертом у всіх сферах). Крім того, партнер компанії визначає, які проекти потрібніші компанії і в якій послідовності їх треба виконувати.

Партнер-директор — це магістр ордена. Він, як батько, підказує партнерам перспективні напрями пошуку клієнтів, підтримуючи контакти з найважливішими з них. Він працює із співробітниками офісу і на це витрачає багато часу.

Що таке «профіт-шерінг»?

Нова система підвищення мотивації роботи персоналу, введена однією російською телекомунікаційною компанією, заслуговує особливої уваги. Вона стосується виплати всім працівникам певного відсотка від прибутку (саме такий спосіб стимулювання широко поширений в світовій практиці). У російській компанії за рахунок цього чинника вдалося вирішити проблему підбору співробітників і посилення їх мотивації, зміцнення корпоративної культури в цілому.

До речі, в компанії застосовується і програма оцінки внеску кожного працівника — «perfomance management». Від неї залежить розмір виплати премії і зарплати, але ця програма з іншими умовами.

Що таке «профіт-шерінг» («profit-sharing»)? Квінтесенція системи полягає в розподілі прибутків в рівних долях між усіма учасниками програми. На початку року компанія заявляє про свої плани на 360 днів і визначає наступне: якщо чистий прибуток після сплати всіх податків перевищить відповідну суму, то якийсь відсоток від цього прибутку буде порівну розподілений між всіма штатними співробітниками компанії, які підписали документ (ця програма діє тільки протягом календарного року). До речі, програма має мінус: якщо щось не вийшло, то компанія може відмовитися від виконання зобов`язань перед працівниками.

На думку керівництва телекомунікаційної фірми, профіт-шерінг — це дуже сильний мотиваційний чинник, що дозволяє людям свідомо брати участь в бізнесі компанії. Причому розподіл заробленого прибутку і його виплата — це рівна частка, незалежно від позиції і посади співробітника. Можливо, для начальника відділу отримана сума буде незначною, зате для молодих співробітників заохочення може скласти 3-4 місячних оклади.

Ця програма розрахована на початковий і середній склад компанії (у «профіт-шерінг» не беруть участь топ-менеджмент і деякі високопоставлені керівники, оскільки для них передбачені інші компенсаційні і мотиваційні програми). Як показує час, профіт-шерінг — це достатньо сильний інструмент. Якщо співробітник знає, що він отримає велику суму грошей в кінці року, то точно допрацює до його кінця. Ця програма потрібна не тільки для заохочення співробітників, але й для підтримки іміджу інноваційної компанії у сфері телекомунікацій.

Згідно з дослідженнями, проведеними деякими західними рекрутинговими компаніями, невеликі фірми з чисельністю персоналу 60-100 чол. грошовому компоненту приділяють уваги більше, ніж великі. Вони вимушені платити на 20-60% більше, ніж відомі в світі компанії-бренди. Типова стратегія невеликих компаній — це залучення висококваліфікованих співробітників і різке збільшення платні. При цьому відмічено, що співробітники, які отримують підвищену зарплату, зовсім не лояльні до фірми, і текучка серед «перекуплених» фахівців набагато вища, ніж серед співробітників, вирощених усередині фірми. Щоб уникнути розвитку таких негативних моментів, експерти рекомендують створювати в структурах сприятливий психологічний клімат. Працівник повинен відчути причетність до того, чим займається компанія. Тоді розмір зарплати відійде на задній план, і співробітник перестане думати про реалізацію своїх здібностей в інших фірмах, де праця оплачується вище.  

Як стверджують експерти, спектр людських устремлінь і бажань такий величезний, що вимірювати його тільки грошима не варто. Не випадково сьогодні багато відомих міжнародних компаній при прийомі на роботу «цінного кадра» прагнуть з`ясувати його внутрішню мотивацію. Керівництво не проти високої зарплати, але воно повинно бути впевнене, що співробітником, в першу чергу, рухає не любов до великих грошей, а інтерес до нової справи.
 Прочитано - 7070 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти