ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Сценарне моделювання: методика з восьми кроків




Сценарне моделювання: методика з восьми кроків
Сценарне моделювання (планування) — це один з найбільш ефективних системних інструментів стратегічного менеджменту взагалі і стратегічного аналізу зокрема. 

Історично сценарії виникли приблизно 30 років тому як альтернатива одно варіантних прогнозів майбутнього розвитку конкретних компаній.

Одно варіантні прогнози, як правило, досить жорстко задавали по суті єдину траєкторію майбутнього розвитку організації. На практиці (особливо в умовах мінливого зовнішнього середовища) вони дуже часто виявлялися помилковими.

Тому при сценарному підході для конкретної організації почали розробляти декілька приблизно однаково вірогідних, але значущо контрастних варіантів майбутнього розвитку її зовнішнього середовища. Вони були інструментами саме корпоративної стратегії, і в них робився акцент якраз на тих позиціях, які були значущими для менеджерів організації при ухваленні стратегічних рішень.

Особливу роль в становленні високоякісного сценарного моделювання, так само як і для забезпечення ефективного стратегічного менеджменту в цілому, може зіграти система так званих стратегічних бесід ( strategic conversations). Один з результативних способів побудови системи стратегічних бесід — це проведення в організації серії адекватних бесід-діалогів між відповідними менеджерами і фахівцями в процесі освоєння і розвитку методу сценарного планування.

Завдання сценарного методу — виробити деяке загальне розуміння в комерційній організації, яке дозволить її персоналу погоджено діяти для досягнення головних стратегічних цілей організації.

Найважливіша мета всієї системи стратегічних бесід — створення і розвиток в організації процесу її стратегічного самонавчання. Стратегічні бесіди можуть бути однією з форм перетворення комерційної організації в організацію, що навчається.

Як початкова основа практичної побудови системи стратегічних бесід пропонуються рекомендації по створенню ефективного процесу сценарного моделювання.

Вісім кроків методики

У даному розділі пропонуються рекомендації по восьми кроковій методиці здійснення процесу сценарного моделювання (планування). Детальніше ознайомлення з методичними рекомендаціями дасть вам глибше і конструктивніше уявлення про сценарне моделювання.

Крок 1. Визначення ключових стратегічних напрямів і/або питань. На першому етапі процесу сценарного моделювання перш за все треба зібрати всі результати і дані стратегічного аналізу як зовнішнього, так і внутрішнього середовища організації, які в ній вже є на момент початку розробки сценаріїв.

Повний перелік конкретних формулювань всіх таких напрямів і рішень повинен інтегрувати і специфіку бізнесу організації, і специфіку заданого сценарного періоду з погляду інтересів саме даної конкретної організації.

З одного боку, абсолютно ясно, що вказаний перелік треба встановити, але, з іншого боку, так же очевидно, що зробити це практично непросто. Тому пропонуються наступні рекомендації.

Під керівництвом першого менеджера організації рекомендується опитати топ-менеджерів і обговорити найбільш актуальні і важливі стратегічні питання, що стоять перед організацією 
на даний момент. Наприклад:
Чи повинна наша організація протягом найближчого року запустити в дію новий напрям в мережі реалізації профільних продуктів або в області НІОКР або відкрити нову філію?
Чи треба нам набувати активів у новій галузі бізнесу?
Чи починати практичне здійснення таких крупних проектів, як Проект 1 і Проект 2, або поки утриматися, або взагалі від них вже варто відмовитися?

За наявності даних, команда розробників сценаріїв:
проводить спеціальне цільове дослідження на предмет визначення всіх можливих напрямів розвитку бізнесу на конкретний сценарний період;
аналізуються всі ключові стратегічні рішення, які організація збирається прийняти з урахуванням сценаріїв, що розробляються.

Крок 2. Встановлення ключових чинників ближнього зовнішнього середовища. На другому етапі фіксуються і аналізуються ключові чинники з ближнього зовнішнього середовища організації, які визначають успіх або невдачу по кожному з напрямів, встановленому на Кроці 1, а також виявлені на Кроці 1 стратегічні питання. Такі чинники встановлюються по зовнішнього середовища організації, її споживачам і конкурентам.

Основне питання, на яке в кожному сценарії повинна міститися відповідь з кожного питання Кроку 1: що повинні знати менеджери організації, які ухвалюють стратегічні рішення, щоб робити усвідомлений вибір того або іншого варіанту рішення?

Крок 3. Визначення ключових чинників дальнього зовнішнього середовища. На цьому етапі виявляють і поглиблено аналізують ключові чинники зовнішнього середовища організації, які визначають дію чинників, встановлених на Кроці 2. Причому на цьому рівні повинні бути визначені всі ключові чинники, які впливають на дану організацію саме через чинники Кроку 2.

Деякі з таких чинників зовнішнього середовища організації є цілком зумовленими (наприклад, демографічні тенденції), інші — невизначеними (наприклад, результати виборів розділу держави). На Кроці 3 дуже важливо і корисно встановити, що конкретно по ключових чинниках дальнього зовнішнього середовища в майбутньому відбудеться обов`язково, а що може відбутися випадково.

У дослідницькому плані даний крок є найінтенсивнішим і складнішим. Обумовлено це тим, що, по-перше, треба представити декілька варіантів можливої зміни ключових чинників рівня дальнього зовнішнього середовища (Крок 3) з урахуванням відповідних наслідків в даному середовищі як складній і динамічній системі. По-друге, треба уявити, як зміни рівня дальнього зовнішнього середовища змінять ключові чинники рівня ближнього зовнішнього середовища (Крок 2). По-третє, варіантну динаміку ключових чинників Кроку 2 треба представити і описати так, щоб відповідна інформація дозволяла якісно вирішувати стратегічні питання Кроку 1.

Крок 4. Ранжирування по важливості і ступеню невизначеності. На цьому етапі проводиться ранжирування всіх чинників Кроку 3 і Кроку 2 по двох критеріях:
Важливість кожного чинника вказаних рівнів для ухвалення стратегічних рішень Кроку 1.
Ступінь невизначеності по чинниках Кроку 3 і Кроку 2 для вирішення стратегічних питань Кроку 1.

Основне завдання Кроку 4 — визначення основних чинників по кожному критерію, т. е окремо двох-трьох чинників, які є найважливішими, і окремо двох-трьох самих невизначених чинників.

Сценарії не можуть розрізнятися по зумовлених чинниках, бо у всіх сценаріях такі чинники діють однаково. Тобто сценарії істотно розрізнятимуться саме по чинниках і тенденціях, які виявлені на Кроці 4.

Крок 5. Виявлення логіки кожного сценарію. Результатом даного етапу повинні стати так звані «логічні стрижні», тобто альтернативні логіки розвитку кожного сценарію.

Мета Кроку 5 полягає в тому, щоб відповідно до різних логічних стрижнів вийти на відносно невелике число сценаріїв, які є різними по критерію змісту рішень, які повинні прийматися по стратегічних питаннях Кроку 1.

При вдалій розробці різних сценаріїв вони повинні показувати позитивні результати, тобто певний бізнес-успіх від ухвалення відповідних стратегічних рішень Кроку 1.

При будь-якому рівні невизначеності різних сценаріїв все одно повинно бути небагато, в ідеалі — не більше чотирьох.

В рамках кожного сценарію власне динамічний аспект логіки його розвитку визначається як особливий — так званий сценарний драйвер. Залежно від числа сценарних драйверів виходить відповідне різноманіття конкретних сценаріїв. При одному сценарному драйвері — лінійний спектр, при двох — матриця, при трьох — куб і так далі

Приклад. Допустимо, що для автомобілебудівної компанії в даному стратегічному періоді сценарними драйверами є ціна на бензин і політика державного протекціонізму. Тоді виявляються можливими чотири сценарії, відповідні чотирьом різним логікам:
Сценарій № 1. Високі ціни на бензин встановлюються в умовах повсюдного протекціонізму. У такому разі конкурентну перевагу матимуть місцеві виробники малолітражних машин, тобто економічних по чиннику бензину автомобілів.
Сценарій № 2. Високі ціни на бензин встановлюються в умовах відсутності на глобальному ринку протекціоністських бар`єрів. У такій ситуації на глобальному ринку домінуватиме імпорт автомашин, які є найбільш конкурентоспроможними по чиннику використання дорогого бензину.
Сценарій № 3. Низькі ціни на бензин призначаються в умовах протекціонізму. Тоді, наприклад, американські автомобілі, які споживають багато бензину, матимуть хороший збут в США, але не за межею.
Сценарій № 4. Низькі ціни на бензин встановлюються в умовах відкритого глобального ринку. У подібній ситуації економічні автомашини будуть достатньо інтенсивно конкурувати між собою по всьому світу, але при цьому великі автомобілі (не малолітражки) почнуть знаходити попит і на зарубіжних ринках.

Чим менше число явно домінуючих сценарних драйверів, тим прозоріше за логіку відповідних сценаріїв і тим чітко альтернативний вибір при ухваленні стратегічних рішень Кроку 1.

Крок 6. «Очищення» сценаріїв. На даному етапі, тобто за ситуації, коли встановлені найбільш важливі чинники-драйвери, які задають логіку розвитку різних сценаріїв, треба повернутися до ключових чинників Кроку 3 і Кроку 2.

Кожному чиннику і/або тенденції вказаних рівнів в кожному сценарії треба приділити особливу увагу. Тобто такі чинники за кожним сценарієм повинні стати предметом окремого цільового дослідження.

Крок 7. Висновки. На сьомому етапі, тобто коли всі сценарії вже розроблені достатньо детально, самий час повернутися до ключових стратегічних питань Кроку 1, щоб подивитися, як виглядатиме те або інше рішення в рамках кожного сценарію.

Головна мета даного етапу — оцінка стійкості як окремих можливих стратегічних вирішень Кроку 1, так і в цілому відповідних стратегій розвитку організації щодо всіх розроблених сценаріїв.

У ідеалі кожне стратегічне рішення і стратегія організації в цілому повинні бути достатньо стійкими при кожному сценарії. Вийти на такі рішення вельми складно, а у багатьох випадках неможливо в принципі. Типовішою є ситуація, коли певні стратегічні рішення і/або стратегія в цілому виявляються хорошими при одному або декількох конкретних сценаріях і поганими — при інших сценаріях

Тому при обґрунтуванні тих або інших вирішень Кроку 1 необхідно оцінювати (зважувати) ризики, пов`язані з вірогідністю настання тих або інших сценаріїв. Крім того, повинен вестися усвідомлений пошук саме таких стратегічних рішень, які стануть достатньо прийнятними для організації щодо всіх розроблених сценаріїв.

Крок 8. Визначення характерних індикаторів. Представляється очевидним, що у міру розвитку фактичних подій бажано якомога раніше дізнаватися, який конкретний сценарій зі всіх розроблених виявився ближчим за всіх до реального життя. Сигналізувати про це повинні так звані характерні або лідируючі індикатори.

Зрозуміло, що само по собі встановлення таких індикаторів є непростим завданням. Проте, такі витрати доцільні, оскільки у разі створення за допомогою характерних індикаторів достатньо ефективної системи раннього виявлення конкретних сценаріїв відповідна організація в області своєї стратегічної компетенції відразу виходить на якісно вищий рівень. А така компетенція, у свою чергу, для даної конкретної організації цілком може стати хорошою основою створення її сильної і саме стратегічної конкурентної переваги.


 

Рекомендуємо переглянути :

 Прочитано - 5146 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти