ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Посадові повноваження: їх види і варіанти розподілу




Посадові повноваження: їх види і варіанти розподілу
Посадові повноваження повинні включати:
права, необхідні для виконання наказаних робіт;
відповідальність за використання цих прав (відповідальність не може бути делегована в принципі, тому керівник у будь-якому випадку відповідальний перед вищестоящим керівництвом за все, що відбувається в його колективі);
перелік обов`язкових координаційних комунікаційних зв`язків.

Пропонується розрізняти два види повноважень: лінійні і штабні.

Лінійні повноваження — це повноваження, передаванні безпосередньо від начальника до підлеглому і далі до іншого підлеглого. Таким чином, лінійні повноваження створюють ієрархію управління в організації, звану ланцюгом команд.

Штабні повноваження — це право радити або допомагати керівникам, наділеним лінійними повноваженнями. У свою чергу, вони підрозділяються на чотири групи:
рекомендаційні повноваження (є найбільш обмеженими і зводяться в основному до консультування лінійного керівництва);
обов`язкові узгодження (забезпечують розширення рекомендаційних повноважень);
паралельні повноваження (подальше розширення штабних повноважень і дають право відхиляти окремі вирішення лінійного керівництва);
функціональні повноваження (надання штабному апарату права не тільки пропонувати, але і здійснювати певні дії, що управляють, в межах своєї функції).

Для реалізації штабних функцій і повноважень в організаціях формують спеціальний штабний (адміністративний) апарат.

Для вирішення питання про делегування використовується матриця Ейзенхауера. Проблеми, що делегуються, діляться на види з позиції необхідності контролю: що вимагають звичайного контролю з періодичним інформуванням керівника, вимагають спеціального контролю, вимагають повного контролю і що не допускають відхилень від дій, що наказують.

Децентралізована система дозволяє стимулювати «ініціативу знизу», проте ефективність роботи структурних ланок багато в чому пов`язана з компетентністю її керівників. Децентралізація наближає керівника, що ухвалює рішення, до самої проблеми і до процесу її дозволу. Тим самим забезпечується підготовка майбутніх керівників вищої ланки управлінської ієрархії у межах самої організації, відкриває додаткові перспективи службового зростання.

Делегування — це засіб досягнення цілей організації. Якщо завдання не делеговане виконавцеві, керівник вимушений буде виконувати її сам, що у багатьох випадках просто неможливе. Правильно управляє той, хто добивається виконання роботи іншими. Саме уміння делегувати завдання перетворює людину на керівника. Процес делегування повноважень складається з трьох етапів:
I етап — Доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань
II етап — Надання підлеглим відповідних повноважень і ресурсів
III етап — Формування зобов`язань підлеглих виконати доручені ним завдання

Повна відповідальність керівника за діяльність своїх підлеглих зберігається при будь-якому типі делегування.

Можливі варіанти розподілу права і відповідальності в організації по системі «ялиночка» і по системі «матрьошка».

У системі «ялиночка» права і відповідальність вищестоящого керівництва поглинають тільки частина права і відповідальності (повноважень) нижче стоячого керівника. Це система бюрократичної організації з високою чіткістю фіксації права і відповідальності керівника кожного рівня. Керівники вищих ланок можуть втручатися тільки в деякі повноваження керівників нижчих ланок.

Система «матрьошка» — це система множинного підпорядкування. У ній права і відповідальність вищестоящого керівника повністю поглинають права і відповідальність (повноваження) всіх нижчестоящих керівників.

Для підлеглих з делегування витікають специфічні обов`язки:
самостійно здійснювати делеговану діяльність і ухвалювати рішення під свою 
відповідальність: своєчасно і детально інформувати керівника;
ставити керівника в популярність про всі незвичайні випадки;
підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам, що пред`являються.

Підлеглі можуть ухилятися від додаткової відповідальності по наступних основних причинах:
підлеглий вважає зручним запитати у керівника, чим самому вирішувати проблему;
підлеглий боїться критики за досконалі помилки. Оскільки велика відповідальність збільшує можливість здійснення помилки, підлеглий ухиляється від неї;
у підлеглого відсутня упевненість в собі;
підлеглому не пропонується яких-небудь позитивних стимулів додаткової відповідальності;
жорсткі обмеження роботи підлеглих з боку керівників, дріб`язкова опіка, хворобливе реагування на щонайменше відхилення пропозицій підлеглих від власного уявлення.

У зв`язку з цим керівникові необхідне знання деяких прийомів, якими можуть об`єктивно або суб`єктивно скористатися співробітники в цілях 
ухилення від виконання завдання: брати завдання без вказівки терміну виконання — ніколи не будеш звинувачений в зриві термінів і невиконанні;
добитися відстрочення або відміни завдання без серйозних причин для цього;
не закінчивши однієї справи, напрошуватися на яке-небудь інше, потім буде виправдання невиконання первинного завдання;
займатися в недозволений час суспільною роботою або проявляти себе в робочий час на інших теренах, що не є обов`язком або завданням;
заявляти, що «не допомагають», що дає можливість відхилитися від відповідальності і звалити на керівника частину своїх функцій;
доводити, що завдання, що доручається, не входить в його обов`язки і що їм повинен займатися хто-небудь інший;
прагнути завжди бути скривдженим, що дозволяє завжди виправдатися тим, що «в такій обстановці неможливо працювати»;
звинуватити начальника том, що його не можна зрозуміти;
звинуватити начальника в упередженості (міркування типу «Я знаю, що ви завжди до мене відноситеся несправедливо і шукаєте, до чого прискіпатися»);
негайно визнати себе винним, каятися і давати обіцянки виправитися.

Необхідно пам`ятати, що існують дві принципово різних точки зору на делегування повноважень:
класична — передача повноважень зверху вниз (повноваження вважаються делегованими, коли вони передані керівником підлеглому);
сучасна — ухвалення повноважень (повноваження вважаються делегованими, коли вони прийняті підпорядкованим).

Основні методики делегування:
метод постановки загальних завдань. Передача підлеглим кінцевої мети діяльності (а не засобів і способів). При цьому методі контролюються головним чином результати. Застосування цього методу обґрунтоване при високій кваліфікації підлеглих;
метод детального інструктажу. Визначення керівником не тільки завдання, але і способів їх виконання, тобто коли розпорядження видається у вигляді докладних і детальних інструкцій. Застосовується у випадках, коли керівник володіє високим авторитетом при низькій кваліфікації підлеглих або коли необхідно забезпечити оперативність, а також у випадках, коли треба підняти дисципліну праці;
метод паралельного доручення завдання. Доручення завдання двом і більш виконавцям. Виправдано у випадках, коли необхідно досліджувати предмет різними методами або для отримання виграшу в часі за рахунок паралельної розробки самостійних альтернативних варіантів рішень. Останнє відноситься до практики паралельної роботи над двома або більш проектами по одній і тій же темі різними проектними групами, за наслідками роботи яких проводять оцінку проектів і вибирають найбільш вдалий;
метод паралельної організації робіт. Одночасне виконання різних операцій і етапів робіт. Застосовується він для прискорення термінів виконання робіт і ін.

Основними нормативними документами, що містять систему розподілу повноважень на підприємстві, є положення про підрозділи і посадові інструкції. Характерними недоліками положень, що діють, є:
нечіткість і заплутаність, що сприяє перетину функцій;
розузгодження обов`язків, права і відповідальності, що подовжує процеси ухвалення і реалізації рішень, нерідко породжує конфлікти, знижує рівень відповідальності виконавців;
неповний перелік всіх функцій і обов`язків (в основному описуються зовнішні, спеціальні функції, але мало відбиваються функції інформаційні, обліку, контролю, нормування);
переважна орієнтація на поточну, оперативну роботу при ігноруванні функції перспективного напряму робіт, хоча така робота, навіть виконана якісно і вчасно, не забезпечує інтенсивного розвитку виробництва і конкурентоспроможності організації;
відсутність механізму контролю покладених функцій і обов`язків (хоча систематична оцінка праці працівників і перш за все виконання ними покладених на них функцій створює здоровий психологічний клімат в підрозділі, має важливе психологічне значення для розвитку співробітників, особливо в професійному відношенні, має велике виховне значення);
не відбито багато сучасних прогресивних принципів і методи управління, що знижує ефективність і якість управління;
відбивані взаємозв`язки не розкривають документообігу організації, оскільки в них визначаються потоки інформації, але не називаються конкретні документи;
слабо формалізовані управлінські взаємодії по горизонталі, між суміжними підрозділами, тому їх ефективність часто залежить від того, склалися або не склалися особисті відносини між керівниками відповідних підрозділів;
не визначена роль положень і посадових інструкцій в системі управління і не закладені принципи їх розвитку і вдосконалення, що приводить до швидкого старіння розроблених положень, вони не відслідковують зміни, що безперервно відбуваються, у виробництві, структурі, системі управління, в кадровому корпусі організації, а зрештою положення і посадові інструкції перестають грати активну організуючу роль в системі управління;
самі керівники не приймають участі в розробці цих документів.

Ліквідація цих проблем оптимізує посадові інструкції і систему делегування повноважень в організації, шуканим станом якої є класифікаційна впорядкованість функцій і обов`язків підрозділів.

Класифікація дозволяє глибше вникнути в роботу підрозділів, охопити всі сторони їх діяльності, уніфікувати процес розробки. Зовнішні функції і обов`язки виявляються у взаємодії з виробництвом, суміжними службами, зовнішнім середовищем, внутрішні — усередині підрозділу. Спеціальні функції і обов`язки характерні тільки для роботи даного підрозділу, а загальні — для всіх або більшості підрозділів. Рутинні функції і обов`язки повторюються періодично і виконуються за незмінною технологією, творчі — завжди по-новому.

Кожному виду функцій відповідає свій метод планування, контролю, стимулювання. Роботи по стабільних рутинних функціях і обов`язках, у яких постійні вхідні і вихідні форми документів і терміни виконання, не вписуються в плани відділу. Підставою для їх виконання є положення про підрозділи або посадові інструкції, куди вони вписуються в конкретній формі.

Внутрішні функції переважно контролюються безпосереднім керівником, що стоїть ступенем вище по ієрархічних сходах, а зовнішні — виробничими і функціональними службами, для яких виконуються роботи або які є наступною ланкою в послідовності проходження цих робіт. Творчі функції вимагають більше уваги, зусиль, кваліфікації, знань, енергії, забезпечують розвиток і конкурентоспроможність організації і тому вище оплачуються і стимулюються.

В цілому класифікаційна впорядкованість дозволяє логічно розміряти всі функції, визначити об`єктивну роль кожній в процесі управління, знайти раціональний метод її планування і контролю і завдяки цьому підвищити організуючу роль положень і інструкцій в системі управління.


Рекомендуємо відвідати :


1. Портал міста Луцьк
2. Інтернет луцьк
3. Луцький форум
4. Статті по психології
 Прочитано - 15079 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти