ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Формування і підтримка корпоративної культури в організації




Формування і підтримка корпоративної культури в організації
Можна виділити п`ять первинних механізмів передачі корпоративної культури. До них відносяться:
  • виділення об`єктів уваги, оцінки і контролю керівника;
  • критерії розподілу заохочень і винагород;
  • навмисне створення зразків для наслідування;
  • стратегії розв’язання критичних ситуацій і криз; 
  • критерії відбору при прийомі на роботу, підвищенні на посаді і звільненні. 

Тепер розглянемо докладніше, як діють ці механізми.

  1. Виділення об`єктів уваги, оцінки і контролю керівника. Тут мається на увазі все, що постійно знаходиться у полі зору керівника, навіть незначний коментар, зауваження або питання про щось, що його цікавить. Якщо керівник розуміє, який сильний вплив може мати постійне виділення і утримання в центрі уваги того, що він вважає важливим, і доведення цього до підлеглих, то він буде послідовним в застосуванні даного методу. 

    Наприклад, на засіданнях, присвячених питанням планування, примушуючи підлеглих зосередити свою увагу на головних питаннях під певною точкою зору, керівник може довести до співробітників свій погляд на ситуацію і таким чином домягти ухваленого ним рішення програми розвитку компанії.
  2. Критерії розподілу заохочень і винагород. Члени будь-якої організації, виходячи зі свого досвіду, дізнаються, яким чином в компанії відбувається зміна статусу працівника, що заохочується, а що карається. І керівники зазвичай достатньо легко можуть довести до підлеглих свої пріоритети, постійно пов`язуючи заохочення і покарання з тією або іншою поведінкою підлеглого. Тут мається на увазі сама система у дії, що декларується в статуті організації або проголошується на загальних зборах.
  3. Навмисне створення зразків для наслідування. Засновники організацій і керівники розуміють, що їх поведінка часто є зразком для наслідування і може краще, ніж якісь інші методи, сприяти формуванню у підлеглих, особливо у новачків, їх уявлень і цінностей.
  4. Стратегії розв’язання критичних ситуацій і криз. Манера поведінки керівника і співробітників організації, що опинилася в кризовій ситуації, приводить до створення нових норм, формування нових цінностей, прийомів роботи і розкриває важливі основоположні принципи корпоративної культури. 

    Кризи значущі в процесі формування корпоративної культури ще й тому, що за силою емоційної дії на людей вони перевершують будь-який колективний досвід, а тому запам`ятовуються надовго, і люди багато чому на них вчаться. Фахівець в області маркетингу В. Оучі наводить декілька прикладів того, як американські корпорації, яким в ситуації фінансової кризи належало провести значне скорочення штатів, щоб уникнути цього, ухвалили рішення скоротити заробітну плату всім співробітникам і менеджерам.
  5. Критерії відбору при прийомі на роботу, підвищенні на посаді і звільненні. Зазвичай компанії прагнуть приймати на роботу тих кандидатів, які не тільки підходять організації за своєю професійною придатністю, але й відповідають нормам і цінностям її корпоративної культури.

Вторинні механізми передачі корпоративної культури — менш могутні, але більш приховані провідники ідей корпоративної культури, які гірше піддаються контролю, закладені в структурі компанії, її щоденній діяльності, фізичному просторі, історіях і легендах, формальних деклараціях. Всі ці механізми доносять до новачків сенс корпоративної культури, всі вони працюють. Питання полягає не в тому, використовувати їх чи ні, а в тому, як управляти тим або іншим механізмом. 

До вторинних механізмів введення в корпоративну культуру уявлень і ідей її творців і керівників відносяться:

  • композиція і структура компанії;
  • системи і принципи діяльності організації;
  • дизайн внутрішніх приміщень, фасаду і будов уцілому;
  • історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події і людей компанії;
  • офіційні заяви і документи, що декларують кредо компанії, її філософію та ідеологію. 

Ці механізми вторинні лише тому, що вони діють залежно від первинних. Якщо перші не суперечать останнім, то вторинні механізми сприяють формуванню організаційної ідеології і формалізують багато що з того, що було неформально засвоєне раніше. Якщо ж вторинні механізми суперечать первинним, то вони або ігноруватимуться, або стануть джерелом внутрішнього конфлікту. А зараз розглянемо їх докладніше. 

  1. Композиція і структура компанії. Засновники організації часто твердо переконані в тому, що їм відомо, як організувати компанію, щоб вона працювала з максимальною ефективністю. Одні вважають, що для цього досить збудувати жорстку ієрархію і високоцентралізовану систему контролю. Інші вважають, що сила організації - в її людях, кадрах, тому вони створюють структуру, в якій влада спускається якнайнижче. Отже, засновники організації вже із самого початку закладають в її структурі своє розуміння основних корпоративних цінностей.
  2. Системи і принципи діяльності організації. Найпомітніша сторона життя організації — це її денний, місячний, квартальний, річний цикл процесів, звітів, подій, форм і інших явищ, що повторюються, причини і джерела яких деколи невидимі і неясні, але служать тій же чіткій меті, що і формальна структура компанії: вони роблять роботу організації більш передбаченою, організованою, менш неспокійною і неясною.
  3. Дизайн внутрішніх приміщень, фасаду і будов в цілому. Важливу роль в розвитку культури грає навколишнє середовище. Недостатньо просто сформулювати політику і прийнятні методи корпоративної культури, які проповідує організація. Свій внесок до цього вносять фізичне оточення, об`єм робіт і інші складові. Наприклад, чистий магазин з акуратно і красиво розставленими на вітринах товарами вже характеризує корпоративну культуру, однією з цінностей якої є турбота про покупця, отже, тут фізичне оточення підтримує і закріплює корпоративні принципи.
  4. Історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події і людей. У міру накопичення досвіду спільної діяльності частина історії організації відбивається в розповідях, легендах, міфах. Проте подібна форма передачі корпоративних цінностей не найнадійніша, оскільки основна ідея події деколи буває нечітко виражена. Керівники не завжди можуть проконтролювати, що про них говорять підлеглі, переказуючи ті або інші корпоративні «байки».
  5. Офіційні заяви і документи, що декларують кредо компанії, її філософію і ідеологію. Нарешті, ще один з методів виразу корпоративних цінностей — це офіційні документи, декларації, статути. 

Формуючи корпоративну культуру компанії, керівник повинен мати достатньо повне уявлення про культуру взагалі і корпоративну, зокрема. Його завдання — розуміти роль і місце його особистої і корпоративної культури в досягненні цілей організації, грамотно виявляти її специфіку, коректувати і підтримувати на оптимальному рівні. 

Керівник повинен передбачати наслідки своїх рішень в культурологічному аспекті. Підвищує його авторитет і уміння діагностувати причини невдач і успіхів, багато з яких відносяться прямо або побічно до корпоративної культури. 

Чинники, що сприяють підтримці корпоративної культури

У вирішенні задачі підтримки сформованої корпоративної культури визначальну роль грають три чинники:
  • відбір персоналу;
  • діяльність вищої керівної ланки;
  • культурна адаптація і її основні стадії.

Розглянемо їх докладніше.

  1. Відбір персоналу. Відбір персоналу переслідує певну мету — ідентифікувати і набрати людей, що володіють знаннями, навичками і здібностями, які дозволяють їм успішно виконувати роботу. Проте, як правило, необхідним вимогам відповідає не один кандидат, а декілька. При остаточному відборі перевага віддається тим, які більшою мірою сумісні з організаційною культурою фірми і система цінностей яких ідентична корпоративній. 

    В процесі відбору вирішується двояке завдання: з одного боку, кандидати оцінюють свою відповідність вимогам організації, а з іншої — організація дістає можливість відсіяти тих претендентів, які згодом можуть руйнуючим чином впливати на її ключові цінності.
  2. Діяльність керівної ланки. Творці компанії на основі власних уявлень, а також ідей, запозичених з надійних джерел, виробляють бачення і задають загальний напрям майбутній діяльності компанії. Вони, фактично добиваючись формування своєї версії корпоративної культури, самі підбирають, навчають і готують керівників середньої ланки (менеджерів), здатних реалізувати поставлені цілі, і через них добиваються виконання роботи і вирішення завдань компанії найкращим чином. 

    Якщо керівник формує корпоративну культуру, то менеджер є чимось на зразок зразка моралі і етики для співробітників компанії. Саме менеджер формує необхідні умови і спонукальні мотиви, що примушують співробітників приймати ті цінності і відносини, які відповідають цілям організації і одночасно задовольняють їх потребам. 

    Щоб дії керівництва сприяли формуванню і зміцненню корпоративної культури, менеджер повинен бути послідовним в своїх діях. Будь-яка невідповідність між вчинком і його наслідками, створена з вини менеджера, підриває основи корпоративної культури. 

    Як тільки новий співробітник вступає в організацію, його менеджер пояснює йому, як повинна бути зроблена робота, як слід виконати поставлене завдання. Після закінчення роботи менеджер може висловити або не висловити своє схвалення або незадоволеність.

    Якщо, наприклад, робота виконана чудово, але менеджер не висловив схвалення, то це означає, що працівник не знає, як оцінена праця. Якщо робота виконана недостатньо добре і менеджер не висловив незадоволеності, працівник знов не отримує уявлення про те, як робота повинна бути виконана, тобто що ж є визнаною в компанії цінністю або нормою. І лише в тому випадку, якщо менеджер прореагував відповідним чином на виконану роботу, працівник отримує уявлення про те, що прийняте в даній компанії і вважається нормою її корпоративної культури.

    Отже, корпоративна культура передається через відповідну реакцію менеджера на дію працівника. У міру зростання числа засвоєних моделей «вчинок — наслідок» у нового члена організації виникає уявлення про повний спектр прийнятих в організації норм, і корпоративна культура, у свою чергу, формує у індивіда необхідне сприйняття дійсності шляхом створення нових норм, цінностей, уявлень.
  3. Культурна адаптація і її основні стадії. Наскільки ефективні б не були процеси підбору персоналу, нові працівники не можуть відразу ознайомитися з організаційною культурою і поводитися відповідно до неї. Саме тому робляться зусилля допомогти новим працівникам адаптуватися до організаційної культури. Цей адаптаційний процес називається соціалізацією, коли мова йде про засвоєння нових культурних цінностей. 

Потреба в знаннях про корпоративну культуру загострюється в ситуаціях, що викликають здивування новачка, — неясних, двозначних або неординарних, а також в штучно створених, в яких використовуються знання про корпоративну культуру. 

У компаніях зазвичай проводяться програми орієнтації і тренінги на виїзді (за межами компанії). Але всі вони мають один недолік: організатори тренінгів представляють офіційну точку зору на корпоративну культуру, швидше бажані, а не дійсні корпоративні цінності, офіційно визнані, а не методи і процеси, які реально діють. 

Кориснішою і ціннішою для новачків завжди є інформація з розряду «не для друку». Чим реальніший контекст, в якому передається і засвоюється культурний корпоративний матеріал, тим більш мотивовано сприйматиме його новачок і тим більш значущою для нього виявиться отримана інформація. 

Процес вступу нових працівників в організацію — найкритичніша стадія соціалізації. Саме на цій стадії організація «підганяє» працівника під категорію зразкового співробітника. Ті новачки, яким не вдається засвоїти основні норми поведінки, ризикують стати нонконформістами, і згодом їх чекає звільнення. 

Коли в організацію приходять нові працівники, вони як плату за членство приносять в жертву якусь частину особистої свободи і відмовляються в міру необхідності від частини своїх уявлень, цінностей, якщо такі не відповідають прийнятим у компанії. Завдання, що стоїть перед рештою членів організації, полягає в тому, щоб навчити новачків тому, чого від них чекають, що тут прийняте, що визнане правильним. 

У різних організаціях можуть бути різні уявлення про пріоритети, наприклад, такі:

  • що вважається хорошою роботою;
  • наскільки допускається фамільярність у виробничих відносинах;
  • чи прийнято проявляти (і якщо так, то до якого ступеня) пошану до вищестоящих співробітників;
  • як слід виглядати і одягатися на роботі;
  • наскільки важливо вчасно починати і закінчувати робочий день;
  • що є нормою у відношенні до роботи, профспілкової діяльності, колег, менеджерів, клієнтів;  
  • наскільки активно прийнято спілкуватися із співробітниками в неробочий час і так далі.

Новому працівникові, щоб стати повноправним членом організації, недостатньо бути хорошим професіоналом — він повинен оволодіти всіма прийнятими нормами і правилами. При цьому, як вважають деякі дослідники в області корпоративної культури, окремо узятому індивідові не обов`язково щиро вірити і по-справжньому приймати корпоративні цінності — потрібно просто поводитися відповідно до них. 

Оволодіння корпоративною культурою подібне до процесу розвитку компетенції в іноземній мові: необхідно навчитися не тільки тому, «як писати любовні листи, але і тому, коли і кому їх посилати». Або, за словами Д.Геєртса, це уміння відрізняти просте підморгування від сповненого глибокого сенсу конспіративного знаку.  

Методи отримання інформації про корпоративну культуру в процесі культурної адаптації

У розпорядженні нових членів організації є декілька джерел потенційної інформації про корпоративну культуру. Проф. М.Лоуїс виділяє сім способів отримання інформації, використовуючи які, нові співробітники отримують відомості про корпоративну культуру: 
  1. Відкриті методи прямого питання, коли легко безпосередньо запитати «агента» корпоративної культури про ту або іншу проблему.
  2. Питання можуть бути поставлені не безпосередньо у тому випадку, коли варто поклопотатися про «збереження обличчя» (наприклад, коли проблема входить в сферу його професійних навичок або коли новачок не відчуває себе досить вільно в даній ситуації або з даним «агентом»).
  3. Питання можна поставити третій особі, підміняючи, наприклад, первинне джерело інформації (начальника) вторинним (співробітником). Третя сторона задіюється, коли основне джерело інформації недоступне або коли необхідно прояснити інформацію, отриману від основного джерела.
  4. Як експеримент правила можна порушувати, стежачи за реакцією останніх, з тим, щоб зрозуміти, наскільки і за яких умов це правило працює.
  5. Можна вести завуальовані бесіди, викликаючи «агента» на відвертість в довірчій обстановці.
  6. Допустимо використовувати методи прицільного спостереження за деякими людьми в певних виробничих ситуаціях.
  7. Можна використовувати загальне спостереження, вивчаючи те, що відбувається, відзначаючи, про що розмовляють співробітники, в якій манері спілкуються з представниками інших відділів, з клієнтами, керівництвом і так далі. На відміну від методу прицільного спостереження цей спосіб отримання інформації нецілеспрямований і нерегулярний. 

Наприклад, вперше вирушаючи на засідання високого рівня, новий співробітник може запитати про те, як прийнято одягатися в подібних випадках, безпосередньо у свого начальника, подивитися, як одягнений співробітник, що повернувся з аналогічного засідання, розповісти співробітникам історію про те, як на його попередній роботі хтось з`явився на засідання в невідповідному одязі, і простежити за реакцією слухачів і так далі. І кожен з перерахованих методів допоможе йому зрозуміти, як прийнято одягатися в новій організації. 

Чим менше схожості помічає новий співробітник в новому оточенні в порівнянні зі своїм попереднім місцем роботи, чим більше для нього новизни і чим менше його досвід у зміні виробничих ролей, тим частіше він використовуватиме методи спостереження і рідше — прямі питання в процесі акультурації.  

Нові співробітники з вищою самооцінкою вдаватимуться до методу прямого питання частіше, ніж ті, у яких самооцінка низка. Чим більша новизна контексту, тим значнішими стають завдання акультурації. 

 Прочитано - 9553 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти