ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Практичні підходи до формування бюджету




Практичні підходи до формування бюджету
Існує ряд підходів до формування бюджету. Бюджети можуть формуватися:
по центрах фінансової відповідальності (ЦФВ);
по центрах фінансового обліку (ЦФО);
по проектах.

У свою чергу, ЦФО можуть бути наступних типів:
центри витрат (місця виникнення витрат (МВВ));
центри доходів (продажів);
венчур-центри (центри інвестицій);
профит-центри.

Розглянемо названі підходи докладніше.

1. Центр фінансової відповідальності (ЦФВ) — об`єкт фінансової структури компанії, що несе відповідальність за всі фінансові результати: виручку, прибуток (збитки), витрати — і що має кінцевою метою максимізацію прибули.

Однією з передумов ефективності роботи центрів відповідальності є чітке визначення має рацію і обов`язків управлінців, а також можливість зміряти результат діяльності кожного конкретного центру. Кожен з них повинен мати свого відповідального керівника, який зобов`язаний, з одного боку, відповідати за виконання бюджету, а з іншої — мати можливість впливати на результат, за який він відповідає.

Цілями виділення центрів відповідальності є підвищення ефективності управління підрозділами компанії на основі узагальнення даних про витрати і результати діяльності кожного центру відповідальності, з тим щоб виникаючі відхилення (позитивні і негативні) можна було співвіднести з конкретними особами, тобто «щоб керівні працівники, фахівці і робочі відповідали за ефективність здійснених витрат».

В ході виділення центрів відповідальності виникає можливість відповісти 
на питання: про вплив кожного підрозділу компанії на підсумковий 
фінансовий результат;
про ефективність роботи конкретних підрозділів (облич);
про необхідну величину фінансування для кожного підрозділу компанії.

Таким чином, всю компанію можна представити у вигляді сукупності центрів фінансової відповідальності, які відстежують і забезпечують виконання тих або інших намічених завдань і досягнення намічених показників.

Центрами відповідальності можуть бути окремі магазини компанії або сама компанія в цілому по відношенню до холдингу, в який вона входить.

2. Центр фінансового обліку (ЦФО) — об`єкт фінансової структури підприємства (цех, служба збуту або маркетингу, виробничий відділ і т. д.), що відповідає не за все, а тільки за деякі фінансові показники, наприклад за доходи і частину витрат.

ЦФО можуть бути центрами витрат або центрами доходів, венчур-центрами (центрами інвестицій), профит-центрами, центрами відповідальності по проектах.

Центри витрат (по-іншому вони можуть називатися місцями виникнення витрат (МВЗ)) безпосередньо не приносять прибуток.

Як правило, в практичній діяльності як центри витрат виступають цехи, відділи, служби і інші структурні підрозділи компанії. Зазвичай центри витрат розбивають на підрозділи, які набувають необхідних для компанії ресурсів (відділи постачання (матеріально-технічного постачання)), і підрозділів, які ці ресурси використовують (різні виробниче і обслуговуючі цехи (транспортний цех, цех N, виробничі ділянки і так далі)). Підрозділи (група підрозділів), визначені як центри витрат на основі економічного аналізу і розрахунків, готують заявки по величині фінансування, необхідній, по їх розрахунках і розумінні, для ведення дорученої ним діяльності, обґрунтовують їх величину перед керівництвом. Після затвердження розміру їх фінансування центри витрат зобов`язані дотримати встановлені для них бюджетні обмеження і нести відповідальність за їх порушення.

Приклад 1. У ТОВ «Вікінг» як один з центрів витрат виділений відділ постачання. На плановий період на підставі заявки відділу постачання була узгоджена величина фінансування, необхідна для ведення основної діяльності відділу, у розмірі 5834000 гр. Проте фактично величина витрат відділу за період склала 6120234 гр.

Це означає, що даний центр витрат не витримав бюджетну дисципліну і працівники відділу повинні понести відповідальність (дисциплінарну, матеріальну, іншу) за недотримання бюджетних обмежень.

При цьому особливістю вживаного підходу буде те, що деякі підрозділи (центри витрат) матимуть як власні, так і функціональні бюджети.

Приклад 2. Відділу постачання в ТОВ «Вікінг» були затверджені наступні бюджети:
операційний бюджет самого відділу, що включає затверджені величини витрат власне відділу (придбання комп`ютера, господарського інвентаря, заробітна плата, витрати по косметичному ремонту і так далі);
функціональний бюджет, що включає витрати на придбання сировини, матеріалів, інвентаря, інструменту, енергії і так далі, які далі передаються в підрозділи, їх споживаючі. В цьому випадку і витрати на їх придбання будуть не витратами відділу постачання, а витратами цих підрозділів.

Наприклад, відділ постачання придбав 100 тонн матеріалів, службовців сировиною для вироблюваною компанією продукції. Виробництвом продукції займаються цехи №1 і №2, які безпосередньо і отримали придбану сировину. Цех № 1 отримав 70 тонн, а цех № 2 — залишок в 30 тонн. Відповідним чином будуть розподілені витрати між центрами витрат (цехами № 1 і 2).

При цьому часто достатньо складно правильно розподілити всі витрати по конкретному центру витрат. Добре, якщо це прямі витрати, зокрема заробітна плата співробітників відділу. В цьому випадку зрозуміло, що це витрати саме даного підрозділу. Значно складніше розподілити витрати, які безпосередньо не відносяться до відділу, зокрема заробітна плата прибиральниці, яка працює відразу в декількох відділах. Адже і, як би ні хотілося, але не виділиш центри відповідальності, прямі витрати, що мають тільки.

Для отримання даних про результати діяльності кожного підрозділу і вирішення проблеми непрямих витрат використовуються різні методики. Багато компаній використовують найбільш зручні для них методи розрахунків. Зокрема, непрямі витрати можуть розподілятися пропорційно прямій заробітній платі персоналу, чисельності персоналу, вартості основних виробничих фондів, об`ємів продукції, що випускається, займаній площі і так далі

Центрами доходів (продажів) називають підрозділи, відповідальні за випуск продукції або її реалізацію. Також центрами доходів можуть бути напрями діяльності. Зазвичай як центри доходів виділяють цехи, що випускають готову продукцію, відділи збуту (маркетингу). Вони можуть класифікуватися по напряму діяльності: надання якихось видів послуг залежно від виду діяльності компанії (зокрема ремонтних, консультаційних, туристичних послуг з напрямів відпочинку (Єгипет, Європа) і так далі); у торгових компаніях як центри доходу можуть виступати якісь товарні напрями (наприклад, реалізація побутової техніки і торгівля продовольчими товарами), відділи продажів і тому подібне

В деяких випадках центри витрат і центри доходів можуть перетинатися, тобто один підрозділ може виступати як центр витрат, так і у вигляді центру доходів. Наприклад, цех № 1 здійснює повний виробничий процес, починаючи від обробки сировини і закінчуючи випуском готової продукції. В цьому випадку, як споживач сировини, енергії, інших матеріалів, цей цех може бути виділений як центр витрат, а як безпосередній виробник готової продукції — як центр доходів.

Завданням створення центру доходів є контроль досягнення запланованої величини доходів. Але і тут є підводні камені. Як правило, отримання вищих показників діяльності обертається для працівників моральним і матеріальним стимулюванням, що приводить до виникнення так званого «умовного рефлексу». Собака бачить, що, виконавши якісь дії, вона отримує їжу. Працівник бачить, що, виконавши певні дії (досягнувши певних результатів), він отримає премію. Тому у працівника виникає бажання отримати премію будь-яким способом. А що може бути простіше, ніж завищити ціну на продукцію свого відділу (напівфабрикат), передаваний для обробки далі? Знов результат досягнутий, премії отримані. Такий підхід приводить до штучного зростання собівартості, що негативно позначається на конкурентній боротьбі компанії.

Втім, ці підводні камені, хай і не з легкістю, але можна обійти. Існує ряд успішних практичних методів боротьби з такими «виробничими хитрощами». Кожен підрозділ в ланцюжку є центром витрат, і за наявності контролю за виконанням бюджету кожного підрозділу і застосуванні мерів стимулювання або відповідальності кожен наступний в ланцюжку підрозділ (центр витрат) зацікавлений, у свою чергу, в тому щоб отримати напівфабрикат за найменшою ціною. Завищення «вхідних» цін, вигідне для віддаючого підрозділу, не вигідно для приймаючого підрозділу, оскільки виникає загроза не укластися у виділені кошти зі всіма витікаючими з цього наслідками. Як правило, в таких ситуаціях навіть не потрібний якийсь особливий контроль цін, хоча і це в одній компанії зробити досить просто. Будь-яке підвищення цін якого-небудь підрозділу повинне бути мотивованим і обгрунтованим. Правда, тут виникає інша проблема — визначення достатнього рівня рентабельність для кожного підрозділу. Адже високу ціну можна пояснити досить просто — рівнем рентабельності для конкретного центру відповідальності. Тому, як для центрів витрат величина фінансування затверджується керівництвом, так і для центрів доходів величина рентабельності повинна бути затверджена керівництвом на підставі розрахунків, представлених цими центрами.

Як венчур-центра виділяють підрозділи (групу підрозділів) компанії, які безпосередньо пов`язані з організацією нових інвестиційних проектів, прибуток від яких може бути отримана тільки в майбутньому. Завданням керівника венчур-центра є здійснення ефективного інвестиційного процесу, що забезпечує або максимальну, або достатню рентабельність інвестиційних вкладень.

А профит-центри — це підрозділи (група підрозділів) компанії, які займаються безпосередньо реалізацією інвестиційних проектів, маючи на меті отримання прибули.

Відмінність венчур-центра від профит-центра полягає в тому, що перші тільки організовують інвестиційний проект, а другі вже безпосередньо займаються його функціонуванням.

Наприклад, керівництво машинобудівної компанії вирішило диверсифікувати виробництво і відкрити цех по випуску товарів народного споживання. Для цього було вирішено побудувати нове виробниче приміщення, на базі якого і передбачалося розвернути нове виробництво. Для підготовки проекту, організації контролю виконання робіт було призначено декілька відповідальних співробітників компанії. До моменту пуску цеху в експлуатацію співробітники, що займаються організаційними роботами, будуть венчур-центри (центри інвестицій). Після запуску цеху в експлуатацію співробітники, що займаються вже реалізацією власне інвестиційного проекту, тобто випуском товарів народного споживання, будуть профит-центр.

Профит-центр і центр доходів, як ми бачимо, можуть співпадати.

Приклад 3. Новий цех по виробництву товарів народного споживання, запущений в експлуатацію і такий, що випускає готову продукцію, з одного боку, буде центром доходів, а з іншої — профит-центром.

А що буде центром відповідальності — центр доходів або профит-центр — вже залежатиме від фінансової служби конкретній компанії.

3.Бюджетування по проектах характерніший для компаній, працюючих позамовно. Позаказний метод застосовується зазвичай в тих видах діяльності, компаніях, де одиниця продукції досить легко ідентифікується, не втрачається серед множини собі подібних. Позамовний метод обліку витрат може застосовуватися на індивідуальному, дрібносерійному виробництві або, навпаки, в компаніях, що виконують крупні замовлення (авіабудування, важке машинобудування, суднобудування). При бюджетуванні формується бюджет проекту, затверджується керівництвом, а особа, відповідальна за виконання проекту, відповідає і за виконання бюджету проекту, його витратної і прибуткової частин.

Приклад 4. Машинобудівний завод, що проводить двигуни для тепловозів, отримав декілька замовлень на виробництво двигунів. Бюджетування було здійснене по кожному замовленню (проекту).

Бюджети, сформовані за кожним проектом, з урахуванням бюджетів, що охоплюють позапроектні види діяльності, у свою чергу формують сукупність бюджетів, тобто консолідуються в єдиний фінансовий план компанії.

В результаті реалізується можливість аналізувати і контролювати прибутковість кожного проекту компанії, а також отримувати дані про доходи і витрати компанії по поза проектній діяльності.

Багато фахівців небезпідставно вважають процес виділення центрів відповідальності або обліку дуже непростою і відповідальною роботою.

Наприклад, фінансовий директор проекту SPAR промислово-торгового холдингу «Березня», до. е. н. П. Божко відзивається про цю процедуру таким чином:

«Це, безумовно, важливе питання, яке потрібно вирішувати на стадії підготовки регламенту бюджетування. Головне — не тільки виділити ці облікові центри, але і визначитися, що вважати центром: підрозділ, групу співробітників, окремо вартий об`єкту? Візьмемо наш холдинг. Ми володіємо роздрібною торговою мережею, маючи магазини по всій Москві. Здавалося б, куди простіше, узяти один магазин і зробити його центром прибули, тому що там є свої прибуткова і витратна частини. Проте керівники будь-якого центру відповідальності повинні відповідати за відповідні показники: керівник центру прибули — за прибуток, центру доходів — за виручку, центру витрат — за витрати. Стає ясно, що наш магазин не може бути центром прибули, тому що його директор не в змозі відповідати за отримання всього прибутку. Фонд оплати праці і величина більшості інших витрат затверджуються в центральному офісі; закупівлі проводять інші підрозділи, податкова політика визначається централізований. Іншими словами, магазин — це не центр прибули, а центр доходів, оскільки він несе відповідальність за виручку».

Тому виділення центрів відповідальності і обліку повинно передувати усесторонньою оцінкою ситуації, специфіки і особливостей роботи підрозділів і компанії в цілому.


Рекомендуємо відвідати :

 Прочитано - 6367 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти