ТОП
  Новини
  Інтерв'ю
  Біржа праці
  Дошка оголошень
  Каталог підприємств
  Акції та пресс-релізи
  Статті та Аналітика
 

Довідник
  Про Луцьк
  Карта Луцька
  Міська тел. довідка
  Телефонні коди Волині
  Поштові індекси Волині
  Міський транспорт
  Розклад руху поїздів
  Розклад руху по АС-1
 

Інструменти
  Книги
 

Ми ВКонтакте
 


Підписка на новини

e-mail:
RSS RSS
 


Топ-менеджмент в сучасних умовах




Топ-менеджмент в сучасних умовах
Відомо, що топ-менеджер є центральною фігурою компанії. Саме він покликаний організовувати й успішно просувати її бізнес. В якості топ-менеджерів можуть виступати президенти або генеральні директори, а також керівники керуючої компанії у великих корпораціях або холдингах. Крім перерахованих варіантів відомі випадки, коли компанією управляла команда топ-менеджерів, що поділили між собою повноваження.

Традиційний погляд



Традиційний підхід до визначення ролі топ-менеджера, як правило, передбачає покладання на нього двох основних функцій:  
  • пошуку варіантів організації та ведення бізнесу;
  • забезпечення позиціонування компанії на ринку з обраним варіантом організації та ведення бізнесу.

Ці завдання для компанії, безумовно, є найважливішими. Успішно вирішувати їх може лише талановитий і високоосвічений фахівець, що володіє досвідом роботи в профільному для компанії бізнесі, а також вміє створювати команди виконавців і працювати в них. При цьому найбільших результатів досягають топ-менеджери, мислення яких не обмежене рамками традиційної логіки, тобто які здатні до алогізму мислення. Новизна народжується тільки при відмові від стереотипів. Для цього типу топ-менеджерів в якості найближчого помічника необхідний скептик, який буде відбирати народжені пропозиції, керуючись критеріями реалізованості і корисності.

Викладене вище можна розглядати як першу задачу топ-менеджера, для вирішення якої підбираються фахівці, що відповідають перерахованому комплексу вимог.

Коригування традиційного погляду



Існує й друга задача топ-менеджера, яку можна визначити як менш творчу, на відміну від першої, але яка вимагає такої ж серйозної уваги і залучення фахівців високої кваліфікації. Топ-менеджер повинен забезпечити стійкість функціонування компанії на ринку в обраній ніші і перспективу розвитку запропонованого бізнесу. Звертаючись до логіки в математиці, можна сказати, що перше завдання - це необхідна умова, а друге - достатня. Мета досягається, коли в математиці сформульовані в сукупності й необхідні, і достатні умови, а в бізнесі виконуються обидва позначені завдання.

Для реалізації другого завдання необхідно мати:
  • прийнятний рівень фінансово-економічних показників компанії, що відповідає успішному веденню бізнесу;
  • налагоджену систему менеджменту якості продукції;
  • оптимальне співвідношення ціни і якості на вироблену продукцію;
  • ефективні системи матеріально-технічного постачання, бюджетування, управління персоналом;
  • програму оперативного і стратегічного планування;
  • розвинений соціальний блок компанії і ще багато іншого.

Від переліку питань, що підлягають вирішенню для виконання другого завдання, може заболіти голова навіть у найбільш талановитого і дієздатного топ-менеджера. І, природно, він почне перекладати рішення перерахованих питань на інших фахівців компанії в рамках створюваних функціональних підрозділів. Таким чином формується функціональна структура управління компанією. Розглянемо, що з цього виходить на практиці.

Типова ситуація



Насамперед розглянемо деякі недоліки в організації управління компанією, що виникають при використанні функціонального підходу. Функціональна структура організації управління успадкована від адміністративно-командної системи організації економіки, що діяла в колишньому СРСР і продовжує залишатися основною для вітчизняних компаній. Ця методологія управління компаніями як базова існувала до 1980-х років і в світовій економіці, оскільки були відсутні необхідні програмно-технічні засоби для формування інших, більш досконалих підходів до управління компаніями.

Принциповими недоліками функціональної структури є:
  • поділ функцій цілісного об`єкта управління, яким є компанія, між слабо взаємодіючими між собою структурними підрозділами, що в кінцевому рахунку призводить до прояву в їх роботі монополізму, заснованого на власних інтересах;
  • умовність і нечіткість у розподілі повноважень і відповідальності між структурними підрозділами компанії;
  • погана інформаційна проникність каналів взаємодії структурних підрозділів по горизонталі і вертикалі, що знижує оперативність і якість прийнятих менеджерами рішень.

Отже, при створенні спеціалізованих функціональних підрозділів для вирішення комплексу питань по другому завданню чисельність персоналу компанії стрімко збільшується, а рівень її керованості так само різко падає. Таким чином, складається типова для більшості компаній ситуація, коли топ-менеджер отримує «в`язку» модель управління, при якій компанія не здатна до швидкого реагування на зміну кон`юнктури ринку та інновацій. Недоліки функціональної структури управління найбільш чітко проявляються при виникненні особливо складних ситуацій. В цьому випадку компанія починає втрачати керування, і так званий функціональний менеджмент трансформується в ситуаційний, який базується на досвіді та особистісних характеристиках керівників і використовує суб`єктивні критерії правильності прийнятих рішень.

Усвідомлюючи недоліки діючої моделі управління, топ-менеджер, як правило, шукає вихід зі сформованої ситуації в придбанні інформаційних систем різного призначення. Центральне місце серед них займають інформаційні системи управління ресурсами компанії, так звані ERP-системи, призначені для аналізу та обробки інформації в реальному масштабі часу на робочих місцях користувачів. Це досить дорогі програмні продукти, що вимагають для установки та забезпечення функціонування залучення висококваліфікованих дилерів з компаній-виробників і навчання власного персоналу.

Парадокс для топ-менеджера, що прийняв рішення про впровадження сучасних програмних продуктів, полягає в тому, що витрачені кошти та організаційні зусилля не приносять бажаного результату. Орієнтуючись на функціональний менеджмент, компанії створили всередині власної структури різнорідні і не сумісні за організацією даних і використовуваним нормативним забезпеченням локальні інформаційні системи, що реалізують функції існуючих структурних підрозділів. Об`єднати цей набір «клаптевих» локальних систем в єдину систему управління компанією, використовуючи для цього тільки сучасний набір програмних засобів, неможливо. Хаос не можна ні автоматизувати, ні інформатизувати.

Від функціональної структури - до процесної



На сьогоднішній день можна стверджувати, що функціональна структура організації управління вичерпала свої можливості. На зміну їй у світовій практиці прийшла методологія процесного менеджменту, зафіксована, в тому числі, в системах загального управління якістю (TQM - Total Quality Management), системі управління потоками робіт (WFMS - Work Flow Management System), а також у міжнародних стандартах менеджменту якості управління серії ІСО 9001:2000.

Розглянемо, які можливості для топ-менеджера відкриваються при переході до процесної структури управління компанією в цілому.



На рис.1 приведена спрощена схема, що показує роль топ-менеджера з управління компанією з організаційною структурою, сформованою за методологією процесного підходу. На початковому етапі виділяються укрупнені групи процесів, іменовані далі бізнес-процесами, такі як: матеріально-технічне забезпечення; життєвий цикл продукції; фінансово-економічна діяльність; маркетинг та інновації; управління персоналом; документообіг, облік, контроль та нормативне забезпечення; соціальний блок процесів та ін. Як правило, число виділених укрупнених процесів не перевищує десяти. По кожному з них призначається керівник, який одноосібно несе відповідальність за організацію та результати керованого ним процесу. Етапи реалізації кожного з виділених бізнес-процесів забезпечують спеціалізовані функціональні підрозділи, співробітники яких адміністративно підпорядковуються керівнику функціонального підрозділу, а з організації робіт - керівникові процесу. Останній є головною контактною особою для замовника проекту, за яким працює компанія і, що найістотніше, підпорядковується безпосередньо першій особі компанії, яким і є топ-менеджер.

При такому підході топ-менеджер звільняється від необхідності вникати в усі деталі виникаючих ситуацій та отримує можливість, працюючи тільки з керівниками процесів, забезпечувати оперативне управління компанією в обсязі всього комплексу питань, що становлять зміст першої і другої задачі. Описана схема організації позбавлена зазначених вище недоліків функціональної структури управління компанією.

Для практичної реалізації процесного підходу до управління компанією розроблено програмні продукти, що включають набір методологій, зафіксованих у міжнародних стандартах IDEF0, IDEF3, ARIS, DFD1.

Топ-менеджер як центральна ланка управління компанією



Отже, які ж місце і роль топ-менеджера в управлінні компанією? На рис.2 показано, що топ-менеджер повинен поєднувати генерування бізнес-ідей і позиціонування компанії на ринку з роботою з управління нею. Управління компанією в даному випадку дозволяє здійснювати зворотний зв`язок - оперативно реагувати на швидкі зміни в зовнішньому середовищі і в самій компанії і при необхідності коректувати стратегію дій топ-менеджера. Без подібної роботи топ-менеджера система управління компанією виявляється, по суті, без зворотного зв`язку, і ефективне її функціонування відповідно до відомих постулаів управління неможливе.  


Реалізувати принцип управління, схематично зображений на рис.2, і неформально стати центральною ланкою управління компанією топ-менеджер може лише в умовах використання процесного підходу до управління. Зупинимося коротко на тому, що йому для цього необхідно зробити. Перш за все, слід провести обстеження компанії і уявити її структуру у вигляді системи взаємопов`язаних бізнес-процесів. Потім необхідно провести реінжиніринг цієї структури, виявивши і усунувши слабкі і надлишкові ланки. Тільки після цього можна вносити зміни в розстановку кадрів, призначаючи керівників бізнес-процесів і функціональних підрозділів і наділяючи їх правами та обов`язками у новоствореній структурі компанії. Лише потім топ-менеджер може приступити до формування цілісної структури управління компанією в рамках діючої або проектованої ERP-системи.

Далі топ-менеджеру доведеться пов`язати в єдиний інформаційний простір різнорідні бази даних, нормативні та розпорядчі документи існувавших до реінжинірингу функціональних підрозділів; сформувати єдині для всієї компанії довідники покупних виробів, послуг і діючих тарифів на витратні матеріали. З`ясується також, що регламентуюче діяльність компанії нормативне забезпечення застаріло і не відповідає міжнародним стандартам.

Всі перераховані труднощі є об`єктивним наслідком переходу України до нової для неї ринкової моделі організації економіки. Сьогодні дії «зверху» доходять до основної ланки економіки - підприємств. В цих умовах роль топ-менеджера в компанії особливо значна. Лише його зусиллями процес перебудови компанії може здійснюватися в правильному напрямку і оперативно. Для вирішення цього завдання топ-менеджер повинен мати, принаймні, трьох висококваліфікованих консультантів:
  • фахівця з організації даних і нормативного забезпечення функціонування компанії;
  • фахівця з комп`ютерних технологій;
  • фахівця-аналітика з підготовки рішень.

На закінчення хотілося б відзначити наступне. З цілком зрозумілих причин топ-менеджер компанії не може і не зобов`язаний особисто вирішувати весь комплекс питань, пов`язаних з управлінням компанією, - це повинна робити створена ним команда виконавців. Однак він зобов`язаний бути ініціатором і певною мірою методологом формування цілісної системи управління бізнесом. Тільки за цієї умови топ-менеджер може забезпечити успіх профільної для організації діяльності. Реалізувати це він може, використовуючи процесний підхід до управління компанією.

 Прочитано - 2726 раз








Сервіси
  Афіша
  ТВ - програма
 

Медіа
  Фотогалерея
  Відео - Луцьк
 

...

Погода Луцьк
 


Погода в інших містах

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

волог.:

тиск:

вітер:

 

Ми в Facebook
 




© 2007 - 2016 Топ Луцьк


Проект компанії:
Про портал | Правила порталу | Рекламодавцям

Промо | Партнери проекту | Робота у нас | Карта сайту | FAQ | Контакти